МЕНЮ
Статья базы знаний
Термины Системной работы
На этой странице продублированы ответы на частые вопросы, а также важные термины с других страниц по методологии «Системная работа команды»
Что такое Системная работа команды
Это методология взаимодействия как внутри команды, так и между командами, она помогает успешно справляться с задачами, проектами, процессами и целями даже в условиях высокой многозадачности и неопределённости, обеспечивая при этом гибкость и удовлетворение от совместной деятельности.
2 закона Системной работы команды
-
«РИТМ»
Участники взаимодействия формируют договорённости не спонтанно, а регулярно на запланированных, сфокусированных и востребованных встречах. Участники формулируют договорённости при помощи понятных каждому шаблонов, чтобы точнее снимать неопределённость.1
-
«ЯСНАЯ КАРТИНА»
Участники взаимодействия отражают все договорённости в едином и всегда доступном пространстве. Каждый участник обращается туда, чтобы сфокусироваться, разобраться в ситуации или добавить информацию. Разделы и структура пространства максимально удобны для фокусировки.2
2 закона Системной работы команды
-
«РИТМ»
Участники взаимодействия формируют договорённости не спонтанно, а регулярно на запланированных, сфокусированных и востребованных встречах. Участники формулируют договорённости при помощи понятных каждому шаблонов, чтобы точнее снимать неопределённость. -
«ЯСНАЯ КАРТИНА»
Участники взаимодействия отражают все договорённости в едином и всегда доступном пространстве. Каждый участник обращается туда, чтобы сфокусироваться, разобраться в ситуации или добавить информацию. Разделы и структура пространства максимально удобны для фокусировки.
Часто задаваемые вопросы
В первую очередь Системная работа предназначена для тех команд, сфера деятельности которых оставляет неопределённость в задачах даже после детального описания. Например, при реализации новых нетиповых проектов или при постоянно возникающих ограничениях в ресурсах. Именно в такой сфере особенно важно выстроить эффективное взаимодействие при управлении договорённостями.
Также методология помогает командам, где проявляется расфокусированность участников при работе с задачами. Например: из-за многозадачности, необходимости частого переключения между задачами, из-за необходимости частой смены приоритетов, из-за творческого характера задач.
Также методология помогает командам, где проявляется расфокусированность участников при работе с задачами. Например: из-за многозадачности, необходимости частого переключения между задачами, из-за необходимости частой смены приоритетов, из-за творческого характера задач.
Методология Системной работы команды меньше подходит тем командам, чьи задачи упрощены до такой степени, что могут быть выполнены отдельным сотрудником без вовлечения команды. Тогда систематизация сводится к описанию инструкций, должностных приоритетов и автоматизации передачи задач между сотрудниками. Но наша практика внедрений показывает, что так бывает только внутри отдельных служб крупных организаций, работающих в консервативных сферах рынка.
Кому точно не стоит внедрять Системную работу?
Кому точно не стоит внедрять Системную работу?
- Методология не принесёт пользы, если продукт команды не несёт ценности для своих потребителей. Эту проблему не удастся компенсировать эффективностью, скоростью и качеством производства продукта.
- Методология не поможет, если участники команды «совершили внутреннее увольнение». Дело в том, что для внедрения нужно согласиться на временные трудности переходного периода и изменения в своих привычках. Всё это будет компенсировано преимуществами работы в новой культуре, но «прыжок веры» готов сделать не каждый.
Минусы внедрения Системной работы, о которых важно знать:
Внедрение может вызвать недовольство важных, но непродуктивных участников команды, вплоть до их желания покинуть команду, потому что деятельность команды становится прозрачной и в некотором смысле более честной.Инструменты организованы так, чтобы это нравилось командам, чтобы каждый получал для себя пользу и хотел сделать их частью общей культуры.
Инструменты направлены на решение актуальных ежедневных потребностей команды и лидеров, они имеют прикладной характер.
Инструменты естественным образом формируют договороспособность внутри команды и между командами.
Ещё в методологии выделяется роль Координатора команды (он во многом похож на scrum-мастера). При внедрении обязательно проводится обучение координаторов на практике работы со своими командами — это позволяет сначала закрепиться полезным командным привычкам, а потом сформировать устойчивую культуру.
Инструменты направлены на решение актуальных ежедневных потребностей команды и лидеров, они имеют прикладной характер.
Инструменты естественным образом формируют договороспособность внутри команды и между командами.
Ещё в методологии выделяется роль Координатора команды (он во многом похож на scrum-мастера). При внедрении обязательно проводится обучение координаторов на практике работы со своими командами — это позволяет сначала закрепиться полезным командным привычкам, а потом сформировать устойчивую культуру.
Методология Системной работы команды в первую очередь сфокусирована на инструментах взаимодействия для совместного создания результата:
Дополнительно методология описывает системные подходы для типовых процессов и ролей в организации (Как управлять типовыми процессами и повторяющимися действиями, Как договариваться об ответственности при помощи ролей).
- При решении нетиповых задач (например, Постановка осмысленной задачи, Доска задач команды).
- При реализации нетиповых проектов (например, Карта проектов и целей команды).
- При обеспечении работы конвейера типовых проектов, запросов и заказов (например, Конвейер команды).
- При постоянном улучшении процессов (например, Командная ретроспектива, Ретроспектива координаторов команд).
- При формировании краткосрочной и среднесрочной стратегии, развитии модели бизнеса (например, Стратегическая сессия).
- При выстраивании внутри организации взаимопонимания и договорённостей (например, Командная синхронизация взаимопонимания, Распределение полномочий и ответственности)
Дополнительно методология описывает системные подходы для типовых процессов и ролей в организации (Как управлять типовыми процессами и повторяющимися действиями, Как договариваться об ответственности при помощи ролей).
Так как методология Системной работы команды ориентирована именно на взаимодействие в команде, она не включает:
- Скрипты продаж при взаимодействии с клиентами (но включает Конвейер заказов клиентов с типовыми шагами).
- Маркетинговые исследования (но имеет инструменты для поиска путей развития организации на Стратегической сессии).
- Построение организационной структуры компании (но имеет инструменты синхронизации взаимодействия между командами).
- Психологическое развитие лидера и сотрудников (но имеет инструмент Синхронизации взаимопонимания).
- Управление финансами организации.
- Поиск, найм и адаптацию персонала.
Простое определение команды — это участники взаимодействия, которые ежедневно пересекаются при создании общего результата и выполняют договорённости в рамках общего Ритма и Ясной картины, одинаково понимают, зачем нужна их команда и за что команда отвечает.
Недельный рывок — это семидневный отрезок времени совместной работы команды. Разделение на рывки помогает сохранить темп и обеспечить регулярный полезный результат, а главное — быстро реагировать на изменение условий. В начале каждого рывка команда встречается и определяет конкретный набор задач, который нужно выполнить до окончания рывка, а также недельные приоритеты рывка — это ключевая ценность, которую команда планирует обеспечить своей деятельностью за рывок (эта ценность, должна быть понятна другим командам для синхронизации усилий). Недельный рывок обязательно содержит дни отдыха.
Недельный рывок — это семидневный отрезок времени совместной работы команды. Разделение на рывки помогает сохранить темп и обеспечить регулярный полезный результат, а главное — быстро реагировать на изменение условий. В начале каждого рывка команда встречается и определяет конкретный набор задач, который нужно выполнить до окончания рывка, а также недельные приоритеты рывка — это ключевая ценность, которую команда планирует обеспечить своей деятельностью за рывок (эта ценность, должна быть понятна другим командам для синхронизации усилий). Недельный рывок обязательно содержит дни отдыха.
Смысл «недельного рывка» в том, чтобы сократить усилия команды на поддержание Ритма, адаптироваться к неопределённости, синхронизироваться с другими командами и получить радость безболезненного подвига.
Ближайший аналог рывка в Agile Scrum — это спринт, но этот термин обрёл уже слишком много дополнительных значений и вызывает путаницу (например, встречаются устоявшиеся квартальные и даже полугодовые спринты, а ещё спринты без общего планирования команды).Методология «Системная работа команды» создавалась на основе Agile Scrum и Kanban, но для команд в самых различных сферах деятельности, а не только в разработке программных продуктов и других направлениях ИТ. Кроме того, методология учитывает особенности «Русской модели управления» Александра Прохорова. Это привело к тому, что некоторые важные для Scrum подходы и принципы были переосмыслены для большей универсальности и приживаемости в командах.
Например:
Например:
- Перед каждым недельным планированием не происходит сброс списка задач из плана на неделю, чтобы учесть более высокое разнообразие экспертизы участников. При этом недельные приоритеты от лидеров и их команд сбрасываются на каждой недельной межкомандной синхронизации лидеров.
- Инструмент недельного демо (демонстрации промежуточного жизнеспособного результата) сокращён до стартового блока на еженедельном планировании команды.
- Ритм регулярного планирования рекомендуется делать именно недельным, а не двухнедельным, например.
- На Доске задач команды рекомендуется возвращать карточки из колонки «Сегодня в работе» в колонку «Рывок» посреди недели, если никто в команде сегодня не планирует ими занимаются. Но на доске «Конвейер команды» возвращение карточки запроса или заказа в предыдущую колонку означает, что этап бизнес-процесса по этому запросу или заказу прошёл с ошибкой и его нужно проходить заново.
- Практики Agile Kanban учтены, но, например, ретроспектива намеренно упрощена.
Методология Системной работы опирается на опыт сотен команд, в которых прошло внедрение при непосредственном участии наших внедренцев, а также на опыт более тысячи руководителей, которые проходили обучение по методологии или её отдельным элементам для самостоятельного применения.
В основу методологии вошли продукты и наработки компании «Практика Системного Бизнеса».
Весь этот опыт многократно проверен на практике и систематизирован в отрытой базе знаний для удобного использования лидерами, командами и внедренцами.
Методология постоянно обновляется за счёт регулярных внедрений в отдельных командах и крупных организациях.
Систематизацией практического опыта внедрений занимается куратор развития методологии Системной работы, его контакты можно получить на странице Связаться с нами.
В основу методологии вошли продукты и наработки компании «Практика Системного Бизнеса».
Весь этот опыт многократно проверен на практике и систематизирован в отрытой базе знаний для удобного использования лидерами, командами и внедренцами.
Методология постоянно обновляется за счёт регулярных внедрений в отдельных командах и крупных организациях.
Систематизацией практического опыта внедрений занимается куратор развития методологии Системной работы, его контакты можно получить на странице Связаться с нами.
Поток регулярных внедрений в крупных организациях обеспечивает нас материально, но не полностью раскрывает наше призвание. Оно сформулировано так: помочь сформировать в организациях всеобщую культуру, при которой работа в командах проходит человечно и продуктивно (человечно — значит в сотрудничестве, с реализацией потенциала и удовольствием для участников, а продуктивно — с конкретной пользой для бизнеса и общества).
Открытый доступ к самым актуальным материалам помогает лидерам и внедренцам применить накопленный опыт и без нашего участия, тем самым внести вклад в формирование всеобщей культуры.
Кроме того, популяризация методологии приводит к тому, что у нас вновь и вновь появляются проекты внедрения.
Открытый доступ к самым актуальным материалам помогает лидерам и внедренцам применить накопленный опыт и без нашего участия, тем самым внести вклад в формирование всеобщей культуры.
Кроме того, популяризация методологии приводит к тому, что у нас вновь и вновь появляются проекты внедрения.
Материалы можно использовать для внедрения методологии в командах и проведения обучения, но важно сослаться на сайт и поделиться опытом, чтобы методология развивалась. Здесь можно узнать об этом подробнее.
Важные термины
Определение обычной команды
Это участники взаимодействия, которые ежедневно пересекаются при создании общего результата и выполняют договорённости в рамках общего Ритма (например: Утренние брифинги, Недельное планирование) и Ясной картины (например: Доска задач, Карта проектов и целей).
Участники команды одинаково понимают, зачем нужна их команда и за что команда отвечает (в этом помогает инструмент Командная синхронизация взаимопонимания).
Кроме обычной команды бывают и другие. Показать пример
Участники команды одинаково понимают, зачем нужна их команда и за что команда отвечает (в этом помогает инструмент Командная синхронизация взаимопонимания).
Кроме обычной команды бывают и другие. Показать пример
Лидер команды (руководитель, визионер)
Тот, кто отвечает, что команда должна сделать, а ещё зачем и кому это нужно. Лидер взаимодействует с потребителями и разбирается, куда нужно двигаться дальше. Лидер помогает команде определить, зачем она нужна, за что отвечает и как стоит развиваться всей команде и каждому участнику, чтобы приносить пользу и реализовывать свой потенциал. Также лидер выстраивает взаимодействие с другими командами и обеспечивает необходимые для команды ресурсы.
Координатор команды
Участник команды, который помогает команде отвечать, как добиться ожидаемого результата. Он обеспечивает следование команды ритму системности: вовлекает всех участников команды в ритмичное применение инструментов Системной работы, чтобы поддержать выполнение закона Ритма, используя шаблоны и принципы из описания этих инструментов.
Координатор помогает всей команде следовать простым правилам работы, например: вовремя задаёт «волшебные вопросы» участникам команды, следит за проведением плановых встреч, так чтобы они были информативными и не затягивались, контролирует качество формулирования задач так, чтобы они были нацелены на результат, а также способствует сохранению фокуса команды на недельных приоритетах.
Координатор помогает всей команде следовать простым правилам работы, например: вовремя задаёт «волшебные вопросы» участникам команды, следит за проведением плановых встреч, так чтобы они были информативными и не затягивались, контролирует качество формулирования задач так, чтобы они были нацелены на результат, а также способствует сохранению фокуса команды на недельных приоритетах.
Недельный рывок
Это семидневный отрезок времени совместной работы команды. Разделение на рывки помогает сохранить темп и обеспечить регулярный полезный результат, а главное — быстро реагировать на изменение условий. В начале каждого рывка команда встречается и определяет конкретный набор задач, который нужно выполнить до окончания рывка, а также недельные приоритеты рывка — это ключевая ценность, которую команда планирует обеспечить своей деятельностью за рывок (эта ценность, должна быть понятна другим командам для синхронизации усилий).
Недельный рывок обязательно содержит дни отдыха. Подробнее
Смысл «недельного рывка» в том, чтобы сократить усилия команды на поддержание Ритма, адаптироваться к неопределённости, синхронизироваться с другими командами и получить радость безболезненного подвига.
Ближайший аналог рывка в Agile Scrum — это спринт, но этот термин обрёл уже слишком много дополнительных значений и вызывает путаницу (например, встречаются устоявшиеся квартальные и даже полугодовые спринты, а ещё спринты без общего планирования команды).
Недельный рывок обязательно содержит дни отдыха. Подробнее
Смысл «недельного рывка» в том, чтобы сократить усилия команды на поддержание Ритма, адаптироваться к неопределённости, синхронизироваться с другими командами и получить радость безболезненного подвига.
Ближайший аналог рывка в Agile Scrum — это спринт, но этот термин обрёл уже слишком много дополнительных значений и вызывает путаницу (например, встречаются устоявшиеся квартальные и даже полугодовые спринты, а ещё спринты без общего планирования команды).
Недельные приоритеты — «выжимка из операционки»
Приоритеты на недельный рывок (мини-цели) — это цели недельного рывка лидера (конкретного руководителя) и его команды. Недельные приоритеты отражают ожидаемые результаты и ключевые полезные изменения, которые должны свершиться за неделю благодаря деятельности лидера и его команды.
Недельные приоритеты должны содержать «смысловую выжимку» из всего набора приготовленных на недельный рывок карточек с Доски задач команды, с Карты проектов и целей команды и с доски Конвейера команды. Например, они могут повторять название ключевых задач недельного рывка, но полезнее в недельных приоритетах переосмыслять сразу весь набор недельных задач, группировать их и готовить понятную информативную выжимку.
Недельные приоритеты должны содержать «смысловую выжимку» из всего набора приготовленных на недельный рывок карточек с Доски задач команды, с Карты проектов и целей команды и с доски Конвейера команды. Например, они могут повторять название ключевых задач недельного рывка, но полезнее в недельных приоритетах переосмыслять сразу весь набор недельных задач, группировать их и готовить понятную информативную выжимку.
Простое определение нетипового проекта и цели команды
Нетиповой проект — это список задач конкретной команды для достижения заранее определённого, но нового или нетипового для команды результата в запланированный срок (от двух недель до года).
Цель команды похожа на командный проект, но отличается тем, что всегда описывает именно саму команду, а не какой-то внешний результат. Другими словами, результат достижения цели команды — это переход команды в новое состояние, например: новый способ взаимодействия команды с кем-либо, новые устойчивые привычки или элементы культуры команды, новое восприятие команды в глазах окружающих, а может быть, и открытые для команды новые возможности.
Цель команды похожа на командный проект, но отличается тем, что всегда описывает именно саму команду, а не какой-то внешний результат. Другими словами, результат достижения цели команды — это переход команды в новое состояние, например: новый способ взаимодействия команды с кем-либо, новые устойчивые привычки или элементы культуры команды, новое восприятие команды в глазах окружающих, а может быть, и открытые для команды новые возможности.
Бизнес-цель — новое состояние организации
С точки зрения методологии Системной работы бизнес-цель — это межкомандная инициатива в рамках организации (или подразделения) на горизонте обычно от шести месяцев до года, она может включать сразу несколько проектов от разных команд. Бизнес-цель ещё называют программой проектов. Бизнес-цели ведут не просто к достижению долгосрочного результата деятельности, они переводят организацию в новое состояние, например, изменяют принцип взаимодействия с партнёрами, клиентами, подрядчиками или сотрудниками, изменяют поведение организации в конкретной сфере её деятельности.
Бизнес-цели обычно рождаются из Стратегической сессии и попадают на доску «Карта бизнес-целей организации» — эта доска для визуализации процесса достижения целей организации.
Не каждая организация обязательно должна использовать бизнес-цели при долгосрочном планировании и межкомандной синхронизации. Такой подход полезен, когда лидеры осознают необходимость и готовность формировать целостное долгосрочное видение. Но существует множество успешных компаний, которые на текущем участке своего пути интуитивно формируют актуальные проекты и распределяют их между командами. В этих компаниях пассионарный поток идей, скорость работы и запас сил так велики, что даже внезапные проекты периодически приводят к успешному развитию, пусть порой совершенно неожиданным образом.
Бизнес-цели обычно рождаются из Стратегической сессии и попадают на доску «Карта бизнес-целей организации» — эта доска для визуализации процесса достижения целей организации.
Не каждая организация обязательно должна использовать бизнес-цели при долгосрочном планировании и межкомандной синхронизации. Такой подход полезен, когда лидеры осознают необходимость и готовность формировать целостное долгосрочное видение. Но существует множество успешных компаний, которые на текущем участке своего пути интуитивно формируют актуальные проекты и распределяют их между командами. В этих компаниях пассионарный поток идей, скорость работы и запас сил так велики, что даже внезапные проекты периодически приводят к успешному развитию, пусть порой совершенно неожиданным образом.
Конвейер (типовой процесс)
Это набор упорядоченных этапов на специальной доске в цифровом сервисе. Конвейер помогает обеспечить стабильное качество при выполнении повторяющихся действий, а ещё Конвейер сокращает затраты времени и ресурсов. Приносить пользу доска Конвейера будет, только если обеспечить Ритм взаимодействия участников. Об этом можно узнать в статье про планирование по Конвейеру.
Каждый этап Конвейера включает типовые задачи. Участники взаимодействия реализуют эти этапы один за другим — они выполняют типовые задачи по каждому этапу над каждым очередным экземпляром типового процесса (который движется по Конвейеру). Примеры экземпляров типового процесса: запрос, заказ, типовой проект или инициатива.
В методологии Системной работы рассматриваются именно высокоуровневые конвейерные процессы, которые как бы «вытянуты в линию», а ветвления по ходу процесса и параллельные действия скрываются внутри крупных блоков (этапов). Подробнее о Конвейере можно узнать в статье базы знаний.
Каждый этап Конвейера включает типовые задачи. Участники взаимодействия реализуют эти этапы один за другим — они выполняют типовые задачи по каждому этапу над каждым очередным экземпляром типового процесса (который движется по Конвейеру). Примеры экземпляров типового процесса: запрос, заказ, типовой проект или инициатива.
В методологии Системной работы рассматриваются именно высокоуровневые конвейерные процессы, которые как бы «вытянуты в линию», а ветвления по ходу процесса и параллельные действия скрываются внутри крупных блоков (этапов). Подробнее о Конвейере можно узнать в статье базы знаний.
Определение понятия «Кодекс роли»
Это сборный документ, который показывает участнику команды:
- Какого назначение его роли — зачем эта роль нужна организации.
- Ответственность его роли — за что он отвечает, что можно считать ценным и достаточным результатом регулярного исполнения роли.
- Приоритеты его роли (ежедневные метрики) — как можно проверить качество своей деятельности ежедневно в процессе работы, на что нужно ориентироваться каждый день.
- Полномочия его роли — какие решения можно самостоятельно принимать в рамках роли.
- Каков его Ритм и Ясная картина для выполнения в организации двух основных законов Системной работы.
- Какими принципами стоит руководствоваться в ежедневной деятельности.
Гибкое управление (упрощённо)
Это набор принципов, приёмов и практик для построения системной работы команды сотрудников, которые применяются, когда условия среды требуют регулярно адаптировать планы. В основе лежат популярные методики Agile Scrum, Kanban, Бережливое производство, GTD, OKR.
Русская модель управления (упрощённо)
Популярный труд исследователя Александра Прохорова, в котором методологически рассматривается парадокс: как на протяжении тысячелетней истории нашей страны в ответственные моменты удаётся совершать немыслимые успешные преобразования, сохраняя образ неэффективности управления в спокойные периоды истории. Инструменты и принципы Системной работы опираются на положительные особенности и стараются нивелировать отрицательные особенности Русской модели управления. Подробнее об этом в отдельной статье.
Связанные страницы из базы знаний
Два закона Системной работы с командами и проектами
Примеры применения и критерии внедрения законов методологии Системной работы, принципы формирования команды, взаимосвязь команд, проектов и целей, важные понятия.
Принципы межкомандного взаимодействия
Как обеспечить синхронизацию команд вместе с их лидерами по бизнес-целям, недельным приоритетам, процессам, а также по взаимопониманию, чтобы выстроить в организации такое межкомандное взаимодействие, которое обеспечивает связанность и прозрачность, экономию времени и удовлетворение для участников.
Как управлять типовыми процессами и повторяющимися действиями
Как организовать выполнение повторяющихся задач и целых этапов без потери качества, а также перерасхода сил и времени. Как стандарты (или регламенты) опираются на Конвейеры команды, типовые инструкции и матрицу ответственности. Когда стоит применять эти инструменты.
Как договариваться об ответственности при помощи ролей
Описание понятия роли участника команды или организации, а также инструмента «Кодекс роли», чтобы помочь договариваться о полномочиях и фокусироваться на своей ответственности даже без детального описания регламентов.
Связь Русской модели управления и методологии Системной работы
Как особенности Русской модели управления учитываются в методологии Системной работы команды.