Как управлять типовыми процессами и повторяющимися действиями

Это набор чётко сформулированных упорядоченных этапов (действий), каждый этап включает типовые задачи. Участники взаимодействия реализуют эти этапы один за другим — они выполняют типовые задачи по каждому этапу над каждым очередным экземпляром типового процесса (который движется по процессу). Примеры экземпляров типового процесса: запрос, заказ, типовой проект или инициатива.
Эти этапы нужны, чтобы регулярно получать полезный результат с заранее известными ожиданиями и при этом обеспечивать стабильное качество, а ещё сокращение затрат времени и ресурсов (по сравнению с работой без чётких этапов).
Примеры типовых процессов (Конвейеров команды или организации):

• Выпуск на рынок новых продуктов из мяса птицы и развитие их продаж;
• Проектирование и монтаж систем пожаротушения для клиентов;
• Доставка груза силами внутреннего автопарка;
• Продажа проектных решений по комплексной автоматизации;
• Тиражирование типовой системы автоматизированного учёта складских остатков;
• Реализация инициатив стратегического развития организации.

Участники взаимодействия один за другим проходят свои этапы и передают промежуточный результат каждого очередного экземпляра дальше своим коллегам. Часто для слаженной работы участники Конвейера договариваются о конкретных измеримых критериях оценки промежуточного результата: что обязательно должно быть сделано на выходе одного этапа, чтобы это можно было передать на следующий этап.
Промежуточный результат проходит по этапам насквозь по структуре команды (или по структуре организации), а в результате получается ценный для бизнеса продукт, например: реализованный клиентский типовой проект, созданный канал сбыта, выполненная типовая продажа сложного решения, реализованная инициатива. Конвейер — популярный инструмент в организациях, потому что он показывает, как нужно взаимодействовать участникам команды (или разным командам) при выполнении своих основных часто повторяющихся задач.
Если Конвейер объединяет более десяти участников, а экземпляры по нему должны двигаться несколько месяцев, полезно договориться не только о критериях промежуточных результатов между этапами, но и о сквозных метриках, то есть разобраться, как в целом нужно измерять успешность прохождения этапов каждым экземпляром для получения полезного результата, например: скорость реализации от появления идеи до получения пользы. За такие сквозные метрики должен нести ответственность каждый участник Конвейера. Также ответственный должен быть и у самого Конвейера в целом.
Сформулированные этапы сами по себе не принесут ожидаемую пользу, то есть не обеспечат стабильное качество и не сократят затраты времени и ресурсов, если не будут выполняться два закона Системной работы (Ритм и Ясная картина). То есть для правильной работы Конвейера нужно использовать специальную доску Конвейера в цифровом сервисе, чтобы обеспечивать единое понимание текущего статуса и следующих шагов. Также важно организовать ритм Недельного планирования по Конвейеру, а для Конвейеров с постоянными ежедневными движениями необходимы и Утренние брифинги.

Это набор последовательных действий для конкретного сотрудника в рамках конкретного этапа типового процесса (Конвейера) или в рамках конкретной типовой задачи. Внутри инструкции может быть только один исполнитель. Если исполнитель по ходу инструкции должен обратиться в другую команду, то всё равно шаг инструкции должен быть сформулирован именно для этого исполнителя, например:

1. Подготовить пакет документов.
2. Передать подготовленный пакет в бухгалтерию.
3. Дождаться подписания, забрать документы из бухгалтерии.
4. Включить подписанные документы в пакет для передачи клиенту.

При этом у сотрудников бухгалтерии может быть своя внутренняя детальная инструкция по подписанию входящего пакета документов.
Примеры инструкций:

• Приёмка убранных помещений для бригадира клинингового центра;
• Подключение нового сотрудника к инструментам совместной работы;
• Регистрация рекламации от клиента.

Изучите инструмент и шаблон для подготовки инструкций по типовой задаче.

Это удобная и наглядная таблица, которая показывает, в каких типовых процессах команды или организации задействованы конкретные сотрудники. Например, кто участвует в подключении нового клиента, а кто занимается внутренними инвестиционными проектами.
Обычно матрица ответственности указывает не на имена сотрудников, а на их роли. При этом один сотрудник может взять на себя несколько ролей на определённый период, а потом поменяться некоторыми ролями с коллегами. Это обеспечивает универсальность и повышает управляемость, когда лидеры настраивают типовые процессы в командах и в организации в целом.
Матрица ответственности не просто показывает связь роли сотрудника и типового процесса. В каждой ячейке таблицы обобщённо указывается, за что эта роль отвечает в конкретном процессе. Часто используются три варианта ответственности: роль формирует решение, принимает решение или исполняет решение. Такое обобщённое указание на ответственность роли внутри процесса обычно не учитывает детали (не показывает, за какие именно этапы конкретного процесса отвечает эта роль), но это помогает сделать матрицу ответственности более простой и универсальной.
Для подготовки первой матрицы ответственности можно использовать упрощённый шаблон. В этом простом шаблоне в первом столбце таблицы указываются ещё даже не оформленные отдельно типовые процессы, а просто перечень важных решений и действий, но именно таких, которые волнуют многих участников взаимодействия. В первой строчке шаблона указываются названия основных ролей в организации или в команде. На пересечении действий и ролей в ячейках таблицы указывается всего два значения: «+» делает или «=» подтверждает.

Этот документ помогает участникам команды или организации при выполнении повторяющихся действий без привязки к конкретным типовым инструкциям или типовым процессам (Конвейерам команды).
Правила работы показывают, как нужно поступить в той или иной рабочей ситуации, это не инструкция, потому что в правилах нет последовательности действий, в правилах даются ответы по схеме: «Что делать, если случилось это…», «Как поступать каждый раз, когда мы делаем это…». Важно разделять правила и инструкции на разные документы, если их пункты будут смешаны — в головах сотрудников средней квалификации начинается путаница.
Примеры правил:

• если случился пожар — звони 01;
• если нужно собирать совещание — определи, что именно ждёшь в результате этой общей встречи;
• если поступил нетиповой запрос от клиента — подготовь свой вариант решения и получи обратную связь у наставника.

Это объединяющий комплекс документов команды или организации, который помогает обеспечивать постоянство качества работы сотрудников и сокращает затраты времени и сил на выполнение повторяющихся действий. Ещё стандарт помогает быстрее и проще обучать сотрудников.
Стандарт состоит из типовых процессов (Конвейеров команды), а внутри этапов этих Конвейеров находятся типовые инструкции сотрудников (ещё их можно назвать типовые чек-листы).
По этапам Конвейера команды движутся конкретные типовые проекты, запросы или заказы (их ещё называют экземпляры процесса). На каждом этапе команда выполняет шаги из инструкции для этого этапа, чтобы продвинуть каждый конкретный экземпляр процесса (типовой проект, запрос или заказ) на следующий этап.
Также стандарт может включать сквозные правила и принципы работы, они помогают при выполнении повторяющихся действий без привязки к конкретным типовым инструкциям или типовым процессам (Конвейерам команды).
Примеры стандартов (регламентов):

• Стандарт работы группы розничных продаж;
• Регламент службы маркетинга;
• Стандарт производственного подразделения.

Если команда или организация работает в условиях высокой неопределённости, не стоит сразу внедрять все инструменты для управления типовыми процессами, ведь сами эти процессы слишком часто обновляются. Но некоторые инструменты стоит начать использовать в первую очередь, для этого есть конкретные ситуации:

1. Конвейерами часто пользуются команды, которые занимаются длительными типовыми проектами (например, внедрением типовых решений).
2. Подробные типовые инструкции описывают, когда шаги внутри этапов конвейера сложны для сотрудников.
3. Матрицу ответственности используют, если возникает путаница при поиске ответственного за принятие решения или выполнение задачи.
4. Определение правил и принципов работы помогает командам при запуске сложного длительного нетипового проекта.

Если деятельность команды или организации основана на повторяющихся задачах и этапах, а текущий уровень неопределённости позволяет уверенно выявлять Конвейеры и показатели, будет полезно применить такую схему:

Очень важно при внедрении управления типовыми процессами начать воспринимать ключевые типовые действия в организации как набор необходимых упорядоченных этапов, а не как набор конкретных людей, которые хорошо умеют делать эти действия.