МЕНЮ
Статья базы знаний
Как управлять типовыми процессами
Эта статья поможет разобраться, как организовать выполнение повторяющихся задач и целых этапов без потери качества, а также перерасхода сил и времени — мы выясним, как связаны стандарты (или регламенты), Конвейеры команды и инструкции сотрудников
Договоримся о четырёх основных понятиях
- Это комплекс документов организации, который помогает обеспечивать постоянство качества работы сотрудников и сокращает затраты времени и сил на выполнение повторяющихся шагов. Ещё стандарт помогает быстрее и проще обучать сотрудников.
- Стандарт состоит из типовых процессов (Конвейеров команды), а внутри этапов этих Конвейеров находятся инструкции сотрудников (ещё их можно назвать типовые чек-листы).
- По этапам Конвейера команды движутся конкретные типовые проекты, запросы или заказы (ещё их называют экземпляры процесса). На каждом этапе команда выполняет шаги из инструкции для этого этапа, чтобы продвинуть каждый конкретный экземпляр процесса (типовой проект, запрос или заказ) на следующий этап.
- Примеры стандартов (регламентов):
Регламент службы маркетинга
Стандарт производственного подразделения
- Это набор чётко сформулированных этапов (действий), каждый этап включает типовые задачи. Сотрудники (или отделы) реализуют эти этапы один за другим — они выполняют типовые задачи по каждому этапу над каждым очередным экземпляром типового процесса (который движется по процессу). Примеры экземпляров типового процесса: запрос, заказ, типовой проект или инициатива.
- Эти этапы нужны, чтобы регулярно получать полезный результат с заранее известными ожиданиями и при этом обеспечивать стабильное качество, а ещё сокращение затрат времени и ресурсов (по сравнению с работой без чётких этапов).
- Сотрудники (или отделы) один за другим проходят свои этапы и передают промежуточный результат каждого очередного экземпляра дальше своим коллегам. Часто для слаженной работы участники Конвейера договариваются о конкретных измеримых критериях оценки промежуточного результата: что обязательно должно быть сделано на выходе одного этапа, чтобы это можно было передать на следующий этап.
- Промежуточный результат проходит по этапам насквозь по структуре команды (или по структуре организации), а в результате получается ценный для бизнеса продукт, например: реализованный клиентский типовой проект, созданный канал сбыта, выполненная типовая продажа сложного решения, реализованная инициатива. Конвейер — популярный инструмент в организациях, потому что он показывает, как нужно взаимодействовать членам команды при выполнении своих основных часто повторяющихся задач.
- Если Конвейер объединяет более десяти участников, а экземпляры по нему должны двигаться несколько месяцев, полезно договориться не только о критериях промежуточных результатов, но и о сквозных метриках, то есть разобраться, как в целом нужно измерять успешность прохождения этапов каждым экземпляром для получения полезного результата, например: скорость реализации от появления идеи до получения пользы. За такие метрики должны нести ответственность все участники Конвейера. Ответственный также должен быть и у самого Конвейера.
- Сформулированные этапы сами по себе не принесут ожидаемую пользу, то есть не обеспечат стабильное качество и не сократят затраты времени и ресурсов, если не будут выполняться два закона Системной работы (Ритм и Ясная картина). То есть для правильной работы Конвейера нужно использовать специальную доску в цифровом сервисе, чтобы обеспечивать единое понимание текущего статуса и следующих шагов. Также важно организовать ритм Недельного планирования, а для Конвейеров с постоянными ежедневными изменениями необходимы и Утренние брифинги.
- Примеры типовых процессов (Конвейеров команды или организации):
Проектирование и монтаж систем пожаротушения для клиентов
Доставка груза силами внутреннего автопарка
Продажа проектных решений по комплексной автоматизации
- Это набор последовательных действий для конкретного сотрудника в рамках конкретного этапа типового процесса (Конвейера) или в рамках конкретной типовой задачи. Внутри инструкции может быть только один исполнитель. Если исполнитель по ходу инструкции должен обратиться в другой отдел, то всё равно шаг инструкции должен быть сформулирован именно для этого исполнителя, например:
- Подготовить пакет документов.
- Передать подготовленный пакет в бухгалтерию.
- Дождаться подписания, забрать документы из бухгалтерии.
- Включить подписанные документы в пакет для передачи клиенту.
- При этом у сотрудников бухгалтерии может быть своя внутренняя детальная инструкция по подписанию входящего пакета документов.
- Примеры инструкций:
Подключение нового сотрудника к инструментам совместной работы
Регистрация рекламации от клиента
- Это удобная и наглядная таблица, которая показывает, в каких типовых процессах задействованы конкретные сотрудники. Обычно матрица ответственности указывает не на имена сотрудников, а на их роли. При этом один сотрудник может взять на себя несколько ролей на определённый период, а потом поменяться некоторыми ролями с коллегами. Это обеспечивает универсальность и повышает управляемость, когда лидеры настраивают типовые процессы в командах и в организации в целом.
- Матрица ответственности не просто показывает связь роли сотрудника и типового процесса, в каждой ячейке таблицы указывается, как именно эта роль проявляет себя в каждом процессе, например: формирует решение, принимает решение, исполняет решение.
- В самом упрощённом виде матрица ответственности в первом столбце содержит перечень важных решений и действий, которые волнуют многих участников взаимодействия, а в первой строчке названия основных ролей в организации. На пересечении в ячейках указывается всего два значения: «+» делает или «=» подтверждает.
Дополнительные понятия для настройки сотрудников и команд на повторяющиеся действия
- Это сборный документ, который показывает сотруднику, как ему выполнять свои обязанности, чтобы соответствовать своей должности, своей роли в команде. В должностной инструкции отражены три важных момента:
- Перечень инструкций, правил и принципов для сотрудника со ссылками на их описание — то есть, как выполнять конкретные типовые задачи, что делать в типовых ситуациях, чем руководствоваться ежедневно при выполнении любых задач.
- Перечень процессов (Конвейеров команды или организации), в которых сотрудник отвечает за какие-либо промежуточные этапы, а также ссылки на описание этих процессов и на электронные доски, где задачи по этим процессам (Конвейерам) визуализированы и каждый день обновляются.
- Должностные приоритеты сотрудника — за какие самые важные результаты отвечает сотрудник, на чём нужно фокусироваться, выполняя свои обязанности (желательно не более трёх).
- Это документ, который показывает сотруднику, как нужно поступить в той или иной ситуации, это не инструкция, потому что в правилах нет последовательности действий, в правилах даются ответы по схеме: «Что делать, если случилось это…», «Как поступать каждый раз, когда мы делаем это…». Важно разделять правила и инструкции на разные документы, если их пункты будут смешаны — в головах сотрудников средней квалификации начинается путаница.
- Примеры правил:
Если нужно собирать совещание — определи, что именно ждёшь в результате этой общей встречи
Если поступил нетиповой запрос от клиента — подготовь свой вариант решения и получи обратную связь у наставника
- Это документ, который помогает сотруднику понять, чем нужно руководствоваться ежедневно при выполнении любых своих задач, принципы записываются по схеме: «В любых ситуациях мы поступаем так…». Ещё принципы могут содержать противопоставление, то есть показывать, какой вариант действий мы выбираем из двух возможных, схемы противопоставлений могут быть такими: «Вот это для нас важнее, чем вон то», «Мы делаем это и не делаем то», «Мы поступаем вот так, но учитываем вот это».
- Пример принципов:
Мы развиваем наших клиентов там, где мы для них полезнее всего, делаем их сильнее, продуктивнее, осознаннее, а не просто проводим с клиентами встречи
Мы даём максимум информации всем даром, но свою энергию продаём за деньги
- Интересный пример принципов всей организации — это Манифест межкомандного взаимодействия.
- Это ключевые результаты, за которые отвечает конкретный сотрудник сквозь все его инструкции и процессы. Желательно не более трёх на одну роль, чтобы фокусировать участника команды, а не размывать ответственность. Это могут быть показатели работы всей компании, на которые влияет сотрудник, или факты достижения конкретного результата, например:
Время подготовки коммерческого предложения в минутах
Факт удовлетворённости клиентов группы, А после обслуживания — положительная оценка после каждого обращения
Средняя приживаемость внедряемых технологий у клиента через год после внедрения
Доставка груза без отклонения от графика
Доступность и работоспособность оборудования для нужд компании — 364 дня в году
Команда укомплектована эффективными и продуктивными сотрудниками — поручения выполняются в срок и в заданных бюджетах, отклонение меньше 20%
Проекты развития определены, согласованы и делегированы, каждую неделю известен статус и шаги по каждому
Проекты развития приводят к росту компании на 20% в год
Объекты недвижимости поддерживаются в надлежащем техническом и коммерческом состоянии: клиенты дают положительную оценку, не отказываются от платежей, пожарная безопасность обеспечена
- Не каждая команда или организация, когда выстраивает управление типовыми процессами, полностью наполняет свои регламенты и должностные инструкции всеми видами документов. Обычно необходимость заполнить подходящий документ определяется на Командной ретроспективе.
- Изучите два способа подбора подходящих инструментов для управления типовыми процессами.
Первый способ подбора инструментов — «по ситуации»
- Если команда или организация работает в условиях высокой неопределённости, не стоит сразу внедрять все инструменты для управления типовыми процессами, ведь сами эти процессы слишком часто обновляются. Но управление типовыми процессы всё равно полезно внедрять, пусть и постепенно вот в таких конкретных ситуациях:
- Конвейерами часто пользуются команды, которые занимаются длительными типовыми проектами (например, внедрением типовых решений).
- Подробные инструкции описывают, когда шаги внутри этапов конвейера сложны для сотрудников.
- Матрицу ответственности используют, если возникает путаница при поиске ответственного за принятие решения или выполнение задачи.
- Определение правил и принципов работы помогает командам при запуске сложного длительного нетипового проекта.
- Должностные приоритеты очень удобны, когда в организации много ролей, сотрудников и процессов, и на подробное описание не хватает сил.
Второй способ подбора инструментов — 5 ступеней
Для команд ориентированных на типовые процессы
- Если деятельность команды или организации основана на повторяющихся задачах и этапах, а текущий уровень неопределённости позволяет уверенно выявлять Конвейеры и показатели, будет полезно применить такую схему:
1-я ступень — Что делать каждое утро
- Проводить Утренний брифинг по показателям — в подробном описании инструмента есть раздел про особенности брифингов для команд с типовыми задачами или типовыми проектами (например отделы продаж, студии, бюро).
- На брифинге нужно актуализировать статус типовых задач по Конвейеру, поэтому лучше создавать меньше Конвейеров.
2-я ступень — Что делать каждую неделю
- Проводить Недельное планирование по Конвейеру — определять текущее состояние каждого запроса, заказа или типового проекта, а также уточнять следующие шаги и фокусироваться на них.
- Создать доску Конвейера можно по рекомендациям в подробном описании инструмента.
- Со временем можно автоматизировать Конвейер, чтобы Ритм и Ясную картину поддерживали типовые процессы внутри системы ERP или CRM, это подходит для Конвейеров с низкой неопределённостью, где не нужно на каждом этапе проводить мозговые штурмы с командой.
3-я ступень — Что ещё делать каждую неделю
- Применять Формулу наставничества с сотрудниками, выполняющими типовые, но сложные действия.
- Суть: Совместное выполнение задачи с сотрудником, например, звонок клиенту с анализом целей и обратной связи сначала от сотрудника, а только потом от наставника.
- Зачем это нужно: Для постоянного роста компетенции сотрудников в условиях сложных задач за счёт вовлечения сотрудников в анализ своих шагов.
- Результат: Выполнение сотрудником своей типовой задачи и формирование для него обратной связи по формуле:
- Выбрать задачу сотрудника для улучшения навыка и конкретный шаг в этой задаче, например: Перевести клиента к подписанию договора.
- Спросить сотрудника, зачем он сам планирует выполнить этот шаг, какой конкретный результат он ждёт от выполнения шага.
- Предложить сотруднику выполнить этот шаг в присутствии наставника. Наставник должен зафиксировать свои идеи для обратной связи, но не выдавать их сразу.
- Спросить сотрудника, как он сам оценивает выполнение своего шага, какие видит пути для улучшения.
- Дать от наставника обратную связь сотруднику, но только после самостоятельной оценки от сотрудника, выявить вместе недостающие навыки.
- Выбрать один навык для проработки сотрудником на неделю.
4-я ступень — Что делать каждые две недели
- Проводить Ретроспективу по процессам, чтобы поддерживать актуальность типовых инструкций и самих этапов Конвейера, а также для того, чтобы фокусировать сотрудников на этих инструкциях.
5-я ступень — Что делать каждый год
- Проводить Обновление должностных приоритетов, чтобы упрощать фокусировку сотрудников на создании ценности, когда растёт количество инструкций.
- Проводить Обновление матрицы ответственности, чтобы сохранять прозрачность взаимодействия, когда растёт количество Конвейеров и ролей в организации.
- Также полезно актуализировать принципы и правила работы команд, например в рамках Межкомандной синхронизация взаимопонимания.
Два простых правила, чтобы начать внедрять управление типовыми процессами
Правило: Мыслить «процессом», а не конкретными людьми
- Очень важно при внедрении управления типовыми процессами начать воспринимать ключевые типовые действия в организации как набор необходимых упорядоченных этапов, а не как набор конкретных людей, которые хорошо умеют делать эти действия.
Правило: Как выбрать первые конвейеры и инструкции для описания
- Выписать такие типовые задачи, где чаще всего происходит растрата сил, времени и ресурсов.
- Выписать такие типовые задачи, где периодически страдает качество результата.
- Определить, в каких цепочках типовых действий случаются эти растраты и проблемы с качеством — эти цепочки станут черновым описанием конвейеров или инструкций.