Что такое Системная работа команды

В первую очередь Системная работа предназначена для тех команд, сфера деятельности которых оставляет неопределённость в задачах даже после детального описания. Например, при реализации новых нетиповых проектов или при постоянно возникающих ограничениях в ресурсах. Именно в такой сфере особенно важно выстроить эффективное взаимодействие при управлении договорённостями.
Также методология помогает командам, где проявляется расфокусированность участников при работе с задачами. Например: из-за многозадачности, необходимости частого переключения между задачами, из-за необходимости частой смены приоритетов, из-за творческого характера задач.

Методология Системной работы команды меньше подходит тем командам, чьи задачи упрощены до такой степени, что могут быть выполнены отдельным сотрудником без вовлечения команды. Тогда систематизация сводится к описанию инструкций, должностных приоритетов и автоматизации передачи задач между сотрудниками. Но наша практика внедрений показывает, что так бывает только внутри отдельных служб крупных организаций, работающих в консервативных сферах рынка.
Кому точно не стоит внедрять Системную работу?

1. Методология не принесёт пользы, если продукт команды не несёт ценности для своих потребителей. Эту проблему не удастся компенсировать эффективностью, скоростью и качеством производства продукта.
2. Методология не поможет, если участники команды «совершили внутреннее увольнение». Дело в том, что для внедрения нужно согласиться на временные трудности переходного периода и изменения в своих привычках. Всё это будет компенсировано преимуществами работы в новой культуре, но «прыжок веры» готов сделать не каждый.

Минусы внедрения Системной работы, о которых важно знать:

Внедрение может вызвать недовольство важных, но непродуктивных участников команды, вплоть до их желания покинуть команду, потому что деятельность команды становится прозрачной и в некотором смысле более честной.

Инструменты организованы так, чтобы это нравилось командам, чтобы каждый получал для себя пользу и хотел сделать их частью общей культуры.
Инструменты направлены на решение актуальных ежедневных потребностей команды и лидеров, они имеют прикладной характер.
Инструменты естественным образом формируют договороспособность внутри команды и между командами.
Ещё в методологии выделяется роль Координатора команды (он во многом похож на scrum-мастера). При внедрении обязательно проводится обучение координаторов на практике работы со своими командами — это позволяет сначала закрепиться полезным командным привычкам, а потом сформировать устойчивую культуру.

Методология Системной работы команды в первую очередь сфокусирована на инструментах взаимодействия для совместного создания результата:

1. При решении нетиповых задач (например, Постановка осмысленной задачи, Доска задач команды).
2. При реализации нетиповых проектов (например, Карта проектов и целей команды).
3. При обеспечении работы конвейера типовых проектов, запросов и заказов (например, Конвейер команды).
4. При постоянном улучшении процессов (например, Командная ретроспектива, Ретроспектива координаторов команд).
5. При формировании краткосрочной и среднесрочной стратегии, развитии модели бизнеса (например, Стратегическая сессия).
6. При выстраивании внутри организации взаимопонимания и договорённостей (например, Командная синхронизация взаимопонимания, Распределение полномочий и ответственности)

Методология содержит сквозные инструменты для межкомандного взаимодействия, для синхронизации работы команд, которые регулярно передают друг другу промежуточный результат деятельности или используют разделяемые ресурсы (например, Межкомандная синхронизация по недельным приоритетам, Синхронизация по Карте бизнес-целей организации).
Дополнительно методология описывает системные подходы для типовых процессов и ролей в организации (Как управлять типовыми процессами и повторяющимися действиями, Как договариваться об ответственности при помощи ролей).

Так как методология Системной работы команды ориентирована именно на взаимодействие в команде, она не включает:

1. Скрипты продаж при взаимодействии с клиентами (но включает Конвейер заказов клиентов с типовыми шагами).
2. Маркетинговые исследования (но имеет инструменты для поиска путей развития организации на Стратегической сессии).
3. Построение организационной структуры компании (но имеет инструменты синхронизации взаимодействия между командами).
4. Психологическое развитие лидера и сотрудников (но имеет инструмент Синхронизации взаимопонимания).
5. Управление финансами организации.
6. Поиск, найм и адаптацию персонала.

Простое определение команды — это участники взаимодействия, которые ежедневно пересекаются при создании общего результата и выполняют договорённости в рамках общего Ритма и Ясной картины, одинаково понимают, зачем нужна их команда и за что команда отвечает.
Недельный рывок — это семидневный отрезок времени совместной работы команды. Разделение на рывки помогает сохранить темп и обеспечить регулярный полезный результат, а главное — быстро реагировать на изменение условий. В начале каждого рывка команда встречается и определяет конкретный набор задач, который нужно выполнить до окончания рывка, а также недельные приоритеты рывка — это ключевая ценность, которую команда планирует обеспечить своей деятельностью за рывок (эта ценность, должна быть понятна другим командам для синхронизации усилий). Недельный рывок обязательно содержит дни отдыха.

Смысл «недельного рывка» в том, чтобы сократить усилия команды на поддержание Ритма, адаптироваться к неопределённости, синхронизироваться с другими командами и получить радость безболезненного подвига.

Ближайший аналог рывка в Agile Scrum — это спринт, но этот термин обрёл уже слишком много дополнительных значений и вызывает путаницу (например, встречаются устоявшиеся квартальные и даже полугодовые спринты, а ещё спринты без общего планирования команды).

Методология «Системная работа команды» создавалась на основе Agile Scrum и Kanban, но для команд в самых различных сферах деятельности, а не только в разработке программных продуктов и других направлениях ИТ. Кроме того, методология учитывает особенности «Русской модели управления» Александра Прохорова. Это привело к тому, что некоторые важные для Scrum подходы и принципы были переосмыслены для большей универсальности и приживаемости в командах.
Например:

1. Перед каждым недельным планированием не происходит сброс списка задач из плана на неделю, чтобы учесть более высокое разнообразие экспертизы участников. При этом недельные приоритеты от лидеров и их команд сбрасываются на каждой недельной межкомандной синхронизации лидеров.
2. Инструмент недельного демо (демонстрации промежуточного жизнеспособного результата) сокращён до стартового блока на еженедельном планировании команды.
3. Ритм регулярного планирования рекомендуется делать именно недельным, а не двухнедельным, например.
4. На Доске задач команды рекомендуется возвращать карточки из колонки «Сегодня в работе» в колонку «Рывок» посреди недели, если никто в команде сегодня не планирует ими занимаются. Но на доске «Конвейер команды» возвращение карточки запроса или заказа в предыдущую колонку означает, что этап бизнес-процесса по этому запросу или заказу прошёл с ошибкой и его нужно проходить заново.
5. Практики Agile Kanban учтены, но, например, ретроспектива намеренно упрощена.

Методология Системной работы опирается на опыт сотен команд, в которых прошло внедрение при непосредственном участии наших внедренцев, а также на опыт более тысячи руководителей, которые проходили обучение по методологии или её отдельным элементам для самостоятельного применения.
В основу методологии вошли продукты и наработки компании «Практика Системного Бизнеса».
Весь этот опыт многократно проверен на практике и систематизирован в отрытой базе знаний для удобного использования лидерами, командами и внедренцами.
Методология постоянно обновляется за счёт регулярных внедрений в отдельных командах и крупных организациях.
Систематизацией практического опыта внедрений занимается куратор развития методологии Системной работы, его контакты можно получить на странице Связаться с нами.

Поток регулярных внедрений в крупных организациях обеспечивает нас материально, но не полностью раскрывает наше призвание. Оно сформулировано так: помочь сформировать в организациях всеобщую культуру, при которой работа в командах проходит человечно и продуктивно (человечно — значит в сотрудничестве, с реализацией потенциала и удовольствием для участников, а продуктивно — с конкретной пользой для бизнеса и общества).
Открытый доступ к самым актуальным материалам помогает лидерам и внедренцам применить накопленный опыт и без нашего участия, тем самым внести вклад в формирование всеобщей культуры.
Кроме того, популяризация методологии приводит к тому, что у нас вновь и вновь появляются проекты внедрения.

Материалы можно использовать для внедрения методологии в командах и проведения обучения, но важно сослаться на сайт и поделиться опытом, чтобы методология развивалась. Здесь можно узнать об этом подробнее.