МЕНЮ
СИСТЕМНАЯ РАБОТА.РФ
Это постоянно обновляемая база знаний по методологии Системной работы команды. Её используют руководители, координаторы команд и внедренцы, чтобы разобраться в инструментах, получить актуальные шаблоны и примеры, а ещё обратиться за советами к сообществу для внедрения в команде или во всей организации.
СИСТЕМНАЯ РАБОТА.РФ
Это постоянно обновляемая база знаний по методологии Системной работы команды. Её используют руководители, координаторы команд и внедренцы, чтобы разобраться в инструментах, получить актуальные шаблоны и примеры, а ещё обратиться за советами к сообществу для внедрения в команде или во всей организации.
Что такое Системная работа команды
Это методология взаимодействия как внутри команды, так и между командами, она применяется для достижения ценного результата даже в условиях высокой многозадачности и неопределённости, обеспечивая при этом удовлетворение от совместной деятельности.
Методология Системной работы — это набор инструментов для работы команды на каждый день: простые шаблоны, алгоритмы, примеры и схемы. Их внедрение в ежедневную практику повышает доверие и вовлечённость участников, помогает взращивать продуктивные и самостоятельные команды.
Как может выглядеть Системная работа в команде — простой пример
- Если в ваших командах внедрена Системная работа — значит, вы тратите 15 минут по утрам и ещё один час после обеда в пятницу, чтобы обновить договорённости на прозрачных и сфокусированных встречах внутри команды. До обеда в понедельник вы участвуете уже в межкомандной синхронизации лидеров тоже на один час.
- Авралы, внезапные задачи и незапланированные встречи постепенно сокращаются, а потом и вовсе сходят на нет, при этом каждый понимает, что нужно сейчас делать. Также виден текущий прогресс по задачам, запросам и проектам. Это позволяет всем участникам получать удовлетворение от результата и продуктивного взаимодействия.
Какие принципы лежат в основе этой методологии
Методология Системной работы формирует культуру продуктивного взаимодействия при управлении договорённостями, и эта культура построена на принципах:
гибкости, результативности, взаимопонимания и прозрачности,
а также регулярной фокусировки и синхронизации в командах и между командами.
гибкости, результативности, взаимопонимания и прозрачности,
а также регулярной фокусировки и синхронизации в командах и между командами.
На что опирается методология Системной работы команды
Методология одновременно учитывает успешные находки популярных во всём мире практик гибкого управления (Agile Scrum) и особенности «Русской модели управления» (Александр Прохоров).
А еще...
Ещё методология включает приёмы из «Бережливого производства», методики «Getting Things Done» (GTD, Дэвид Аллен), методики «Objectives and Key Results» (OKR) и национального стандарта «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (ГОСТ Р 54 869−2011).
Примеры цифровых инструментов
Системной работы
Примеры шаблонов
Системной работы
Какие проблемы решают
внедрением
Системной работы
-
Разобщённость команд
- Команды в организации живут своей жизнью, постоянно что-то делают, но каждая движется в свою сторону. Страдает взаимодействие и обмен опытом, теряется скорость и результативность, энергия расходуется на стыковку усилий, буксует стратегическое развитие.
- Совместная работа при взаимодействии команд не выстроена, не хватает связанности, отсутствует прозрачность договоренностей и текущих результатов.
-
Авралы и выгорания
- Команды постоянно работают в авральном режиме, пытаются одновременно выпускать продукт, реализовывать проекты развития и тушить пожары.
- Системная работа в командах не выстроена, при том, что они трудятся в условиях многозадачности, частой смены приоритетов, высокой нагрузки, динамичных изменений и неопределенности. В результате специалисты выгорают.
-
Пустая коммуникация
- Коллеги часто тратят время на пустую коммуникацию, встречи не проходят в формате сотрудничества, постоянно затягиваются, не приводят к пониманию контекста и принятию конечных решений.
- Не выстроена методика и культура взаимодействия внутри и между командами. Совещания воспринимаются пустой тратой времени, сотрудники теряют доверие к лидерам и к самой организации.
-
Задачи и проекты БУКСУЮТ
- Задачи и проекты постоянно «пробуксовывают», все силы уходят на разъяснения и контроль, лидерам и командам не хватает самостоятельности.
- Проседает планирование, делегирование, фокусировка участников, промежуточный контроль и регулярное улучшение процессов. Инструменты управления воспринимаются как излишняя отчётность.
Какие проблемы решают
внедрением
Системной работы
-
Разобщённость команд
- Команды в организации живут своей жизнью, постоянно что-то делают, но каждая движется в свою сторону. Страдает взаимодействие и обмен опытом, теряется скорость и результативность, энергия расходуется на стыковку усилий, буксует стратегическое развитие.
- Совместная работа при взаимодействии команд не выстроена, не хватает связанности, отсутствует прозрачность договоренностей и текущих результатов.
-
Авралы и выгорания
- Команды постоянно работают в авральном режиме, пытаются одновременно выпускать продукт, реализовывать проекты развития и тушить пожары.
- Системная работа в командах не выстроена, при том, что они трудятся в условиях многозадачности, частой смены приоритетов, высокой нагрузки, динамичных изменений и неопределенности. В результате специалисты выгорают.
-
Пустая коммуникация
- Коллеги часто тратят время на пустую коммуникацию, встречи не проходят в формате сотрудничества, постоянно затягиваются, не приводят к пониманию контекста и принятию конечных решений.
- Не выстроена методика и культура взаимодействия внутри и между командами. Совещания воспринимаются пустой тратой времени, сотрудники теряют доверие к лидерам и к самой организации.
-
Задачи и проекты БУКСУЮТ
- Задачи и проекты постоянно «пробуксовывают», все силы уходят на разъяснения и контроль, лидерам и командам не хватает самостоятельности.
- Проседает планирование, делегирование, фокусировка участников, промежуточный контроль и регулярное улучшение процессов. Инструменты управления воспринимаются как излишняя отчётность.
Что обычно говорят
после внедрения Системной работы
после внедрения Системной работы
В каких компаниях используется эта методология
С 2011 года методология Системной работы постоянно внедряется в командах российских компаний и компаний из стран СНГ. Благодаря этому методология регулярно развивается. Вот несколько примеров внедрений:
-
Блок по внедрению адаптированной версии методологии входит в образовательную программу Корпоративного университета Газпром нефти.
-
Элементы методологии используются в программах Корпоративного института Газпрома.
-
Методологию применяет коммерческий департамент компании SYNERGETIC.
-
Сотни компаний малого и среднего бизнеса из России и СНГ внедрили методологию с помощью экспертов (а некоторые самостоятельно).
Как разобраться в методологии Системной работы
Методология Системной работы содержит десятки инструментов — это алгоритмы действий с командой, шаблоны для совместной работы, примеры и принципы, но чтобы начать получать первую пользу достаточно разобраться в трёх тезисах:
- Все инструменты методологии для организации взаимодействия внутри команды и между командами опираются на два закона системной работы, которые называются «Ритм» и «Ясная картина».
- Задачи, проекты и цели команды, а также всей организации укладываются в простую иерархию из пяти уровней.
- Познакомиться с инструментами Системной работы или проверить, насколько они уже у вас внедрены, поможет интерактивная сетка инструментов.
Далее обо всём по порядку.
2 закона Системной работы команды
-
«РИТМ»
- Участники взаимодействия формируют договорённости не спонтанно, а регулярно на запланированных, сфокусированных и востребованных встречах. Участники формулируют договорённости при помощи понятных каждому шаблонов, чтобы точнее снимать неопределённость.
- Пример применения закона: ...
- Пример нарушения закона: ...
- В каких случаях можно обойтись: ...
1 -
«ЯСНАЯ КАРТИНА»
- Участники взаимодействия отражают все договорённости в едином и всегда доступном пространстве. Каждый участник обращается туда, чтобы сфокусироваться, разобраться в ситуации или добавить информацию. Разделы и структура пространства максимально удобно настроены.
- Пример применения закона: ...
- Пример нарушения закона: ...
- В каких случаях можно обойтись: ...
2
2 закона Системной работы команды
-
«РИТМ»
Участники взаимодействия формируют договорённости не спонтанно, а регулярно на запланированных, сфокусированных и востребованных встречах. Участники формулируют договорённости при помощи понятных каждому шаблонов, чтобы точнее снимать неопределённость.1 -
«ЯСНАЯ КАРТИНА»
Участники взаимодействия отражают все договорённости в едином и всегда доступном пространстве. Каждый участник обращается туда, чтобы сфокусироваться, разобраться в ситуации или добавить информацию. Разделы и структура пространства максимально удобно настроены.2
Доска задач команды в цифровом сервисе управления задачами и проектами, а также Документы с одновременным редактированием.
Проведение внеплановых совещаний без предупреждения на Утреннем брифинге команды, внезапные поручения, неоднократные переносы регулярных встреч.
Индивидуальные блокноты, управление поручениями в электронной почте, чате или таблице, маркерная доска в общей переговорной комнате, выделенный секретарь на встрече вместо совместного редактирования документа.
- Когда у команды отсутствует неопределённость, то есть приоритеты и все необходимые вводные заранее известны и не изменяются со временем.
- Когда команда может себе позволить трудиться в условиях значительно заниженного коэффициента полезного действия (например, муравьи при переносе отдельного кусочка сахара могут тянуть его в разные стороны, но благодаря общему количеству особей муравейник наполняется питанием).
- Когда все участники команды обладают способностью к постоянно высокой концентрации внимания (такими качествами, например, обладают диспетчеры опасных производств).
- Когда команда готова длительное время поддерживать высокий уровень эмоции очарования от идеи или страха за существование.
- Когда команда не ограничена временем, например, занимается некоммерческими проектами в рамках хобби.
- Когда задачи команды настолько просты, что легко воспринимаются участниками без пояснений.
- Когда Ясную картину заменяют помощники-секретари, постоянно поясняющие коллегам актуальную ситуацию.
- Когда команда может себе позволить в течение дня многократно отвлекаться, чтобы повторять друг другу текущие договорённости.
- Когда все участники команды могут понимать друг друга с полуслова и обладают способностью удержания в сознании десятков связанных сущностей (такое качество обычно приписывают гениям).
- Когда есть надёжная возможность компенсировать стресс от разобщённости, авралов, выгорания, пустой коммуникации и пробуксовки проектов (например, за счёт регулярного качественного отдыха участников команды, материальной компенсации или даже замены самой команды).
- Почему в рамках «Ритма» обязательно нужно проводить встречиПотому что Системная работа применяется именно при высокой неопределённости и многозадачности. В таких условиях недостаточно записи комментариев в едином пространстве, ведь непростые решения рождаются часто в процессе общения на самих встречах.
- Почему важно, чтобы «Ясная картина» обязательно была удобнойПотому что участники взаимодействия должны принять Системную работу не как обязательную отчётность, а как инструмент собственной фокусировки на задачах. Тогда в командах начнёт формироваться новая созидательная культура.
- Почему в рамках «Ритма» обязательно нужно проводить встречиПотому что Системная работа применяется именно при высокой неопределённости и многозадачности. В таких условиях недостаточно записи комментариев в едином пространстве, ведь непростые решения рождаются часто в процессе общения на самих встречах.
- Почему важно, чтобы «Ясная картина» обязательно была удобнойПотому что участники взаимодействия должны принять Системную работу не как обязательную отчётность, а как инструмент собственной фокусировки на задачах. Тогда в командах начнёт формироваться новая созидательная культура.
- Почему два закона приносят эффект только вместе
- Самая распространённая ошибка систематизации работы команды, когда делают упор, например, только на «Ясную картину», внедряют сервисы управления задачами и проектами, но забывают про культуру взаимодействия в команде.
- Также и наоборот: сохранилось немало предприятий, где выстроен «Ритм» встреч в командах, но ключевые договорённости «подвисают в воздухе» или растворяются в индивидуальных блокнотах и протоколах совещаний (которые станут доступны только после окончания встречи).
Иерархия задач, проектов
и целей в Системной работе
и целей в Системной работе
Хранятся на Карте бизнес-целей организации
Описывают новое состояние организации, включают проекты нескольких команд
БИЗНЕС-ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Хранятся на Карте проектов и целей команды
Подразумевают достижение нового или нетипового результата, выходят за пределы недельного рывка
ПРОЕКТЫ И ЦЕЛИ КОМАНДЫ
Хранятся на Межкомандной доске недельных приоритетов
Содержат «смысловую выжимку» задач недельного рывка для межкомандной синхронизации
ПРИОРИТЕТЫ НА НЕДЕЛЮ
Хранятся на Доске задач команды
Не имеют исчерпывающей инструкции, объединяются в недельные рывки
НЕТИПОВЫЕ ЗАДАЧИ
Хранятся на Конвейере или на Доске задач команды
Для одного исполнителя, периодически повторяются, имеют инструкцию
ТИПОВЫЕ ЗАДАЧИ
Хранятся на Карте бизнес-целей организации
Описывают новое состояние организации, включают проекты нескольких команд
БИЗНЕС-ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Хранятся на Карте проектов и целей команды
Подразумевают достижение нового или нетипового результата, выходят за пределы недельного рывка
ПРОЕКТЫ И ЦЕЛИ КОМАНДЫ
Хранятся на Межкомандной доске недельных приоритетов
Содержат «смысловую выжимку» задач недельного рывка для межкомандной синхронизации
ПРИОРИТЕТЫ НА НЕДЕЛЮ
Хранятся на Доске задач команды
Не имеют исчерпывающей инструкции, объединяются в недельные рывки
НЕТИПОВЫЕ ЗАДАЧИ
Хранятся на Конвейере или на Доске задач команды
Для одного исполнителя, периодически повторяются, имеют инструкцию
ТИПОВЫЕ ЗАДАЧИ
Иерархия задач, проектов
и целей в Системной работе
Не стоит браться сразу за все эти уровни иерархии на старте внедрения Системной работы. Обычно команды фокусируются на одном, двух или трёх, внедряют соответствующие инструменты, получают от них пользу, а уже потом, когда созреет потребность, берутся за оставшиеся уровни.
Интерактивная сетка инструментов
Системной работы
Чтобы быстрее понять, из чего состоит методология и проверить системность своих команд, посмотрите интерактивную сетку инструментов системной работы. Вы найдёте полный набор инструментов с критериями внедрения и кратким описанием базовых принципов.
Часто задаваемые вопросы
- В первую очередь Системная работа предназначена для тех команд, сфера деятельности которых оставляет неопределённость в задачах даже после детального описания. Например, при реализации новых нетиповых проектов или при постоянно возникающих ограничениях в ресурсах. Именно в такой сфере особенно важно выстроить эффективное взаимодействие при управлении договорённостями.
- Также методология помогает командам, где проявляется расфокусированность участников при работе с задачами. Например: из-за многозадачности, необходимости частого переключения между задачами, из-за необходимости частой смены приоритетов, из-за творческого характера задач.
- Методология Системной работы команды меньше подходит тем командам, чьи задачи упрощены до такой степени, что могут быть выполнены отдельным сотрудником без вовлечения команды. Тогда систематизация сводится к описанию инструкций, должностных приоритетов и автоматизации передачи задач между сотрудниками. Но наша практика внедрений показывает, что так бывает только внутри отдельных служб крупных организаций, работающих в консервативных сферах рынка.
- Кому точно не стоит внедрять Системную работу?
- Методология не принесёт пользы, если продукт команды не несёт ценности для своих потребителей. Эту проблему не удастся компенсировать эффективностью, скоростью и качеством производства продукта.
- Методология не поможет, если участники команды «совершили внутреннее увольнение». Дело в том, что для внедрения нужно согласиться на временные трудности переходного периода и изменения в своих привычках. Всё это будет компенсировано преимуществами работы в новой культуре, но «прыжок веры» готов сделать не каждый.
- Минусы внедрения Системной работы, о которых важно знать:
- Внедрение может вызвать недовольство важных, но непродуктивных участников команды, вплоть до их желания покинуть команду, потому что деятельность команды становится прозрачной и в некотором смысле более честной.
- Инструменты организованы так, чтобы это нравилось командам, чтобы каждый получал для себя пользу и хотел сделать их частью общей культуры.
- Инструменты направлены на решение актуальных ежедневных потребностей команды и лидеров, они имеют прикладной характер.
- Инструменты естественным образом формируют договороспособность внутри команды и между командами.
- Ещё в методологии выделяется роль Координатора команды (он во многом похож на scrum-мастера). При внедрении обязательно проводится обучение координаторов на практике работы со своими командами — это позволяет сначала закрепиться полезным командным привычкам, а потом сформировать устойчивую культуру.
- Методология Системной работы команды в первую очередь сфокусирована на инструментах взаимодействия для совместного создания результата:
- При решении нетиповых задач (например, Постановка осмысленной задачи, Доска задач команды).
- При реализации нетиповых проектов (например, Карта проектов и целей команды).
- При обеспечении работы конвейера типовых проектов, запросов и заказов (например, Конвейер команды).
- При постоянном улучшении процессов (например, Командная ретроспектива, Ретроспектива координаторов команд).
- При формировании краткосрочной и среднесрочной стратегии, развитии модели бизнеса (например, Стратегическая сессия).
- При выстраивании внутри организации взаимопонимания и договорённостей (например, Командная синхронизация взаимопонимания, Распределение полномочий и ответственности)
- Методология содержит сквозные инструменты для межкомандного взаимодействия, для синхронизации работы команд, которые регулярно передают друг другу промежуточный результат деятельности или используют разделяемые ресурсы (например, Межкомандная синхронизация по недельным приоритетам, Синхронизация по Карте бизнес-целей организации).
- Дополнительно методология описывает системные подходы для типовых процессов и ролей в организации (Как управлять типовыми процессами и повторяющимися действиями, Как договариваться об ответственности при помощи ролей).
- Так как методология Системной работы команды ориентирована именно на взаимодействие в команде, она не включает:
- Скрипты продаж при взаимодействии с клиентами (но включает Конвейер заказов клиентов с типовыми шагами).
- Маркетинговые исследования (но имеет инструменты для поиска путей развития организации на Стратегической сессии).
- Построение организационной структуры компании (но имеет инструменты синхронизации взаимодействия между командами).
- Психологическое развитие лидера и сотрудников (но имеет инструмент Синхронизации взаимопонимания).
- Управление финансами организации.
- Поиск, найм и адаптацию персонала.
- Простое определение команды — это участники взаимодействия, которые ежедневно пересекаются при создании общего результата и выполняют договорённости в рамках общего Ритма и Ясной картины, одинаково понимают, зачем нужна их команда и за что команда отвечает.
- Недельный рывок — это семидневный отрезок времени совместной работы команды. Разделение на рывки помогает сохранить темп и обеспечить регулярный полезный результат, а главное — быстро реагировать на изменение условий. В начале каждого рывка команда встречается и определяет конкретный набор задач, который нужно выполнить до окончания рывка, а также недельные приоритеты рывка — это ключевая ценность, которую команда планирует обеспечить своей деятельностью за рывок (эта ценность, должна быть понятна другим командам для синхронизации усилий). Недельный рывок обязательно содержит дни отдыха.
- Смысл «недельного рывка» в том, чтобы сократить усилия команды на поддержание Ритма, адаптироваться к неопределённости, синхронизироваться с другими командами и получить радость безболезненного подвига.
- Ближайший аналог рывка в Agile Scrum — это спринт, но этот термин обрёл уже слишком много дополнительных значений и вызывает путаницу (например, встречаются устоявшиеся квартальные и даже полугодовые спринты, а ещё спринты без общего планирования команды).
- Методология «Системная работа команды» создавалась на основе Agile Scrum и Kanban, но для команд в самых различных сферах деятельности, а не только в разработке программных продуктов и других направлениях ИТ. Кроме того, методология учитывает особенности «Русской модели управления» Александра Прохорова. Это привело к тому, что некоторые важные для Scrum подходы и принципы были переосмыслены для большей универсальности и приживаемости в командах.
- Например:
- Перед каждым недельным планированием не происходит сброс списка задач из плана на неделю, чтобы учесть более высокое разнообразие экспертизы участников. При этом недельные приоритеты от лидеров и их команд сбрасываются на каждой недельной межкомандной синхронизации лидеров.
- Инструмент недельного демо (демонстрации промежуточного жизнеспособного результата) сокращён до стартового блока на еженедельном планировании команды.
- Ритм регулярного планирования рекомендуется делать именно недельным, а не двухнедельным, например.
- На Доске задач команды рекомендуется возвращать карточки из колонки «Сегодня в работе» в колонку «Рывок» посреди недели, если никто в команде сегодня не планирует ими занимаются. Но на доске «Конвейер команды» возвращение карточки запроса или заказа в предыдущую колонку означает, что этап бизнес-процесса по этому запросу или заказу прошёл с ошибкой и его нужно проходить заново.
- Практики Agile Kanban учтены, но, например, ретроспектива намеренно упрощена.
- Методология Системной работы опирается на опыт сотен команд, в которых прошло внедрение при непосредственном участии наших внедренцев, а также на опыт более тысячи руководителей, которые проходили обучение по методологии или её отдельным элементам для самостоятельного применения.
- В основу методологии вошли продукты и наработки компании «Практика Системного Бизнеса».
- Весь этот опыт многократно проверен на практике и систематизирован в отрытой базе знаний для удобного использования лидерами, командами и внедренцами.
- Методология постоянно обновляется за счёт регулярных внедрений в отдельных командах и крупных организациях.
- Систематизацией практического опыта внедрений занимается куратор развития методологии Системной работы, его контакты можно получить на странице Связаться с нами.
- Поток регулярных внедрений в крупных организациях обеспечивает нас материально, но не полностью раскрывает наше призвание. Оно сформулировано так: помочь сформировать в организациях всеобщую культуру, при которой работа в командах проходит человечно и продуктивно (человечно — значит в сотрудничестве, с реализацией потенциала и удовольствием для участников, а продуктивно — с конкретной пользой для бизнеса и общества).
- Открытый доступ к самым актуальным материалам помогает лидерам и внедренцам применить накопленный опыт и без нашего участия, тем самым внести вклад в формирование всеобщей культуры.
- Кроме того, популяризация методологии приводит к тому, что у нас вновь и вновь появляются проекты внедрения.
- Материалы можно использовать для внедрения методологии в командах и проведения обучения, но важно сослаться на сайт и поделиться опытом, чтобы методология развивалась. Здесь можно узнать об этом подробнее.