❮ К базе знаний
Статья базы знаний

Два закона и другие базовые принципы Системной работы

Эта статья поможет разобраться с важными понятиями, критериями внедрения законов методологии Системной работы и примерами их применения, а ещё понять взаимосвязи между задачами, проектами и командами

Критерии внедрения двух законов
«Системной работы»

  • Все инструменты методологии Системной работы для организации взаимодействия внутри команды и между командами опираются на два закона, которые называются «Ритм» и «Ясная картина». Всегда можно проверить, насколько внедрены в команде эти законы по конкретным критериям:
Закон «РИТМ»
— когда и как мы формируем договорённости

  • Все договорённости формируются не внезапно, а регулярно за счёт постоянного расписания встреч. При формировании договорённостей участники взаимодействия используют понятные каждому шаблоны, чтобы быстрее снимать неопределённость.
  • На встречах обязательно используются инструменты Ясной картины для фокусировки участников команды на важных задачах и для принятия решений.
  • Этот закон внедрён, если:
  1. Применяется от шести инструментов Ритма. При этом каждый выбранный инструмент горизонта День и Неделя применялся минимум три раза.
  2. В календарях участников взаимодействия записаны регулярные встречи Ритма и разовые встречи (например, запланированные на Утренних брифингах). На внезапные встречи участники не отвлекаются вообще.
  3. Каждый участник взаимодействия в любой момент времени может за несколько секунд рассказать, что и как ему сейчас нужно делать.
  4. ⊛ Участники на встречах Ритма сами взаимодействуют между собой, находят решения, договариваются и поддерживают друг друга.
Закон «ЯСНАЯ КАРТИНА»
— где отражаются наши договорённости

  • Все договоренности отражаются в едином, удобном и постоянно доступном пространстве с разделами под разные типы договорённостей, куда каждый участник взаимодействия может в любой момент обратиться, чтобы сфокусироваться, разобраться в ситуации или добавить информацию.
  • Договорённости затрагивают задачи, проекты, цели, показатели и приоритеты участников взаимодействия. Это позволяет сделать прозрачными текущие результаты, планы и доступность ресурсов.
  • Этот закон внедрён, если:
  1. Применяется от трёх инструментов Ясной картины.
  2. Каждый участник взаимодействия может в течение нескольких секунд показать все записанные договорённости.
  3. Все участники уже имеют опыт вносить свои записи в едином пространстве.
  4. ⊛ Озвучивая новую идею на встречах, участники взаимодействия сразу записывают её в единое пространство, а затем отвечают на вопрос: «Какой первый шаг мы должны сделать для реализации этой идеи?»

Как на примере могут работать
«Ритм» и «Ясная картина»

Ритм

  1. Самое главное в ритме, что вся работа разделена на недельные отрезки времени — рывки. В начале каждого рывка каждая команда встречается и определяет конкретный набор задач, который нужно выполнить до его окончания, а также приоритеты на неделю (ключевые ценные изменения). Эта встреча называется «Недельное планирование по задачам команды».
  2. В начале Недельного планирования команда проходит по уже выполненным задачам недельного рывка, чтобы убедиться в их завершении. Эти регулярные промежуточные результаты важно немедленно «поставлять потребителю», то есть передавать внешнему или внутреннему клиенту, тестировать результат на деле, получать обратную связь и корректировать приоритеты очередного недельного рывка — именно это помогает справляться с окружающей неопределённостью.
  3. Каждое утро в одно и то же время команда проводит Утренний брифинг — регулярную онлайн-встречу на 10−15 минут. Перед началом брифинга каждый участник пишет в общий чат команды ответы на три вопроса: «Что сделал?», «Что планирую?», «Что мешает?». На самой встрече обязательно нужно произнести ответы, чтобы договориться о приоритетах и действиях для всей команды. Все остальные вопросы выносятся на отдельные встречи с конкретными ожиданиями и только необходимыми участниками.
  4. Группы сотрудников с типовыми задачами (например, отделы продаж) указывают в ответах Утреннего брифинга ежедневные показатели. Это помогает каждому осознать свой текущий уровень выполнения плана и сравнить свою работу с коллегами.

Ясная картина

  1. Чтобы упростить работу с задачами, все участники команды показывают ход своей работы на общей Доске задач команды. Каждая задача записывается в отдельной карточке и постепенно перемещается от первой колонки доски до последней. Участники команды записывают внутри карточек промежуточные шаги, вопросы друг к другу, принятые решения и данные о созданных документах. Доска помогает вовлечь в работу каждого, упростить фокусировку на важном, визуализировать загрузку команды и увидеть текущий результат.
  2. Все задачи для участников команды хранятся в колонке «Единый список задач». Задачи в ней отсортированы по приоритетам. Верхние приоритетные задачи при этом описаны с помощью инструмента «Постановка осмысленной задачи». Они сформулированы так, чтобы их можно было выполнить за неделю. Нижние задачи менее формализованы, их команда будет выполнять позже.
  3. За качество Единого списка задач отвечает лидер команды. Важно, чтобы этот список был действительно единственным и команда не брала задачи из других источников (например, из почты, мессенджеров или голосом). Этот принцип обеспечивает единоначалие в команде. Даже если задачи ставят несколько человек, все задачи вытягиваются в единую наглядную цепочку на Доске задач команды.
  4. Чтобы выполнение множества малых задач приводило всю команду к долгосрочному, стратегическому результату, нужно применять и другие инструменты Ясной картины, такие как Карта проектов и целей команды, Карта бизнес-целей организации.
Посмотреть сетку с полным набором инструментов «Ритма» и «Ясной картины»

Как формировать команды по методологии Системной работы

  • Приходить к полезному результату в формате гибкого управления команде помогает постоянный ритм Утренних брифингов, Недельного планирования, Командных ретроспектив и других инструментов Ритма из методологии Системной работы. Но кроме пользы Ритм приносит и затраты времени на общие встречи всех членов команды. Чтобы пользы было больше, чем затрат, важно объединять в одну команду именно тех участников, которым это действительно нужно.
  • Вот принцип, по которому нужно объединять участников в команды с единым Ритмом:
  1. Именно в данную конкретную команду с единым для всей команды Ритмом нужно включать тех участников, которым необходимо ежедневно согласовывать между собой свои приоритеты при достижении общих результатов, а также распределять общие ресурсы. Контрольные вопросы.
  2. В целом в Ритм стоит включать тех, кому необходимо регулярно фокусироваться на задачах для достижения результата, кто страдает от многозадачности и смены приоритетов. Контрольные вопросы.

Простой пример старта работы с командой

  1. Подготовить Доску задач команды — «выгрузить» поручения для команды в колонку «Единый список задач». Подробнее
  2. Провести с командой Недельное планирование по задачам. Подробнее
  3. Выполнить недельный рывок, провести ежедневные Утренние брифинги. Подробнее
  4. Завершить недельный рывок. Подробнее
  5. Обменяться обратной связью между лидером и командой. Подробнее
  6. Получить обратную связь от потребителей (внешних или внутренних клиентов). Подробнее

Команды и проекты

Как связать нетиповые проекты и команды организации

  • Каждым конкретным нетиповым проектом может заниматься только одна команда. Это связано с тем, что у каждой команды выстроено своё регулярное взаимодействие, другими словами свой Ритм (Брифингов и Планирования) и своя Ясная картина (Доска задач), а без этого проектом управлять будет очень сложно. Для управления глобальными инициативами между разными командами с разным Ритмом и Ясной картиной используются бизнес-цели организации.
  • При этом каждая команда может заниматься сразу несколькими проектами одновременно. Это удобно, ведь Ритм и Ясная картина у команды уже настроены.
  • Для удобства и эффективной работы в командах с нетиповыми проектами важно правильно формировать команды в организации и правильно формулировать сами проекты. В этом помогают два принципа:
  1. Команды должны иметь такой состав, чтобы самостоятельно создавать полезный законченный результат (насколько это возможно). В идеальном случае все необходимые специалисты для проекта должны входить в команду и не иметь параллельной загрузки. В реальности так обычно не получается, но об этом позже.
  2. Новые проекты лучше формулировать так, чтобы их можно было передавать в уже сложившиеся команды, чтобы не приходилось под новый проект каждый раз создавать новую команду из участников, которые параллельно уже состоят и в других командах, ведь тогда им придётся участвовать ещё в одном Брифинге и ещё в одном Недельном планировании.
  • Как создать «сложившиеся команды» в организации, которые смогут брать в работу нетиповые проекты без необходимости формировать новую команду под каждый проект?
  • Пример: можно создать команду внутри каждого отдела организации для решения операционных задач (часто это типовые повторяемые задачи), а ещё создать в организации одну, две или три команды развития для реализации нетиповых проектов разного рода. Тогда каждый сотрудник может входить одновременно в две команды: первая — это команда своего отдела, а вторая — одна из команд развития.

Дополнительные советы

  • Совсем избежать участия сотрудников сразу в нескольких командах обычно не получается, но важно ограничивать количество команд присутствия, чтобы каждый сотрудник был одновременно только в двух командах (например, команда его отдела и проектная команда развития).
  • Опытные сотрудники могут одновременно входить в три или четыре команды. Но даже с опытными лучше обеспечить возможность для сотрудника полноценно поработать в одной команде несколько недельных рывков, а потом перейти в следующую команду. Договориться об этом переходе можно на Межкомандной синхронизации по недельным приоритетам.
  • Для реализации межкомандных инициатив можно использовать доску «Карта бизнес-целей организации». Каждая межкомандная инициатива может включать сразу несколько проектов внутри разных команд.
  • Такие инициативы (бизнес-цели) ведут не просто к достижению долгосрочного результата деятельности, они переводят организацию или подразделение в новое состояние, например, изменяют принцип взаимодействия с партнёрами, клиентами или сотрудниками, изменяют поведение организации в конкретной сфере деятельности. Эти изменения и называются достижением бизнес-целей.
Иерархия задач, проектов
и целей в Системной работе
Хранятся на Карте бизнес-целей организации
Описывают новое состояние организации, включают проекты нескольких команд
БИЗНЕС-ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Хранятся на Карте проектов и целей команды
Подразумевают достижение нового или нетипового результата, выходят за пределы недельного рывка
ПРОЕКТЫ И ЦЕЛИ КОМАНДЫ
Хранятся на Межкомандной доске недельных приоритетов
Содержат «смысловую выжимку» задач недельного рывка для межкомандной синхронизации
ПРИОРИТЕТЫ НА НЕДЕЛЮ
Хранятся на Доске задач команды
Не имеют исчерпывающей инструкции, объединяются в недельные рывки
НЕТИПОВЫЕ ЗАДАЧИ
Хранятся на Конвейере или на Доске задач команды
Для одного исполнителя, периодически повторяются, имеют инструкцию
ТИПОВЫЕ ЗАДАЧИ
Хранятся на Карте бизнес-целей организации
Описывают новое состояние организации, включают проекты нескольких команд

БИЗНЕС-ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Хранятся на Карте проектов и целей команды
Подразумевают достижение нового или нетипового результата, выходят за пределы недельного рывка

ПРОЕКТЫ И ЦЕЛИ КОМАНДЫ

Хранятся на Межкомандной доске недельных приоритетов
Содержат «смысловую выжимку» задач недельного рывка для межкомандной синхронизации

ПРИОРИТЕТЫ НА НЕДЕЛЮ

Хранятся на Доске задач команды
Не имеют исчерпывающей инструкции, объединяются в недельные рывки

НЕТИПОВЫЕ ЗАДАЧИ

Хранятся на Конвейере или на Доске задач команды
Для одного исполнителя, периодически повторяются, имеют инструкцию

ТИПОВЫЕ ЗАДАЧИ

Иерархия задач, проектов
и целей в Системной работе

Важные понятия в методологии Системной работы

Лидер команды (руководитель, визионер)

  • Тот, кто отвечает, что команда должна сделать. Лидер «болеет за результат», он общается с потребителями и выясняет, куда нужно двигаться дальше. Лидер рассказывает команде, зачем нужен этот результат, и кто им уже смог воспользоваться.

Координатор команды

  • Участник команды, который помогает команде отвечать, как добиться результата. Он обеспечивает следование команды ритму системности: вовлекает всех участников команды в ритмичное применение инструментов Системной работы, чтобы поддержать выполнение закона Ритма, используя шаблоны и принципы из описания этих инструментов.
  • Координатор помогает всей команде следовать простым правилам работы, например: вовремя задаёт «волшебные вопросы» участникам команды, следит за проведением плановых встреч, так чтобы они были информативными и не затягивались, контролирует качество формулирования задач так, чтобы они были нацелены на результат, а также способствует сохранению фокуса команды на недельных приоритетах.

Команда

Недельный рывок

  • Это семидневный отрезок времени совместной работы команды. Разделение на рывки помогает сохранить темп и обеспечить регулярный полезный результат, а главное — быстро реагировать на изменение условий. В начале каждого рывка команда встречается и определяет конкретный набор задач, который нужно выполнить до окончания рывка, а также недельные приоритеты рывка — это ключевая ценность, которую команда планирует обеспечить своей деятельностью за рывок (эта ценность, должна быть понятна другим командам для синхронизации усилий).
  • Смысл «недельного рывка» в том, чтобы сократить усилия команды на поддержание Ритма, адаптироваться к неопределённости, синхронизироваться с другими командами и получить радость безболезненного подвига.
  • Ближайший аналог рывка в Agile Scrum — это спринт, но этот термин обрёл уже слишком много дополнительных значений и вызывает путаницу (например, встречаются устоявшиеся квартальные и даже полугодовые спринты, а ещё спринты без общего планирования команды).

Гибкое управление (упрощённо)

  • Это набор принципов, приёмов и практик для построения системной работы команды сотрудников, которые применяются, когда условия среды требуют регулярно адаптировать планы. В основе лежат популярные методики Agile Scrum, Kanban, Бережливое производство, GTD, OKR.

Связанные страницы

Сетка инструментов Системной работы
Схема инструментов на каждый день, неделю и месяц. Элементы сетки ведут на страницы с критериями внедрения и основными принципами конкретных инструментов Системной работы команды.
Как внедрить методологию Системной работы
Три варианта внедрения и пошаговый алгоритм на 10 недель для самостоятельного внедрения в команде методологии Системной работы.