Принципы межкомандного взаимодействия

Межкомандное взаимодействие по задачам и проектам в методологии Системной работы основано на регулярной синхронизации для лидеров команд. Для этого есть два вида встреч:

1. Это Синхронизация по Карте бизнес-целей организации, там лидеры договариваются о сотрудничестве при достижении бизнес-целей организации, о том, как они реализуют свои проекты внутри команд, как они будут объединять результаты командных проектов, чтобы очередная бизнес-цель была достигнута.
2. И ещё Межкомандная синхронизация по недельным приоритетам, здесь лидеры договариваются о своей текущей деятельности: об использовании совместных разделяемых ресурсов, о передаче друг другу промежуточного результата деятельности своих команд.

Для межкомандной синхронизации лидеры используют два вида досок:

1. Карта бизнес-целей организации — здесь отражается постепенное воплощение стратегии бизнеса.
2. Межкомандная доска недельных приоритетов — это текущие приоритеты лидеров и их команд на недельный рывок.

С точки зрения методологии Системной работы бизнес-цель — это межкомандная инициатива в рамках организации (или подразделения) на горизонте обычно от шести месяцев до года, она может включать сразу несколько проектов от разных команд. Бизнес-цель ещё называют программой проектов. Бизнес-цели ведут не просто к достижению долгосрочного результата деятельности, они переводят организацию в новое состояние, например, изменяют принцип взаимодействия с партнёрами, клиентами, подрядчиками или сотрудниками, изменяют поведение организации в конкретной сфере её деятельности.
Бизнес-цели обычно рождаются из Стратегической сессии и попадают на доску «Карта бизнес-целей организации» — эта доска для визуализации процесса достижения целей организации.
Не каждая организация обязательно должна использовать бизнес-цели при долгосрочном планировании и межкомандной синхронизации. Такой подход полезен, когда лидеры осознают необходимость и готовность формировать целостное долгосрочное видение. Но существует множество успешных компаний, которые на текущем участке своего пути интуитивно формируют актуальные проекты и распределяют их между командами. В этих компаниях пассионарный поток идей, скорость работы и запас сил так велики, что даже внезапные проекты периодически приводят к успешному развитию, пусть порой совершенно неожиданным образом.

Приоритеты на недельный рывок (мини-цели) — это цели недельного рывка лидера (конкретного руководителя) и его команды. Недельные приоритеты отражают ожидаемые результаты и ключевые полезные изменения, которые должны свершиться за неделю благодаря деятельности лидера и его команды.
Недельные приоритеты должны содержать «смысловую выжимку» из всего набора приготовленных на недельный рывок карточек с Доски задач команды, с Карты проектов и целей команды и с доски Конвейера команды. Например, они могут повторять название ключевых задач недельного рывка, но полезнее в недельных приоритетах переосмыслять сразу весь набор недельных задач, группировать их и готовить понятную информативную выжимку.
Лидер и его команда могут отразить на Межкомандной доске максимум четыре недельных приоритета. Это важное ограничение, оно позволяет сократить количество информации, которой нужно обмениваться лидерам на Межкомандной синхронизации по недельным приоритетам. И ещё такое сокращение тренирует навык лидера и его команды выделять и планировать ключевые результаты деятельности из всего объёма задач. Это развивает «мышцу планирования» и, как любое развитие мышц, дарит в результате удовольствие.
В недельные приоритеты важно выносить именно те ожидаемые результаты, которые будут интересны другим лидерам и командам, то есть те, по которым возможны пересечения между командами (в использовании совместных ресурсов или в применении самих ожидаемых результатов).
Каждый недельный приоритет необходимо формулировать так, чтобы его можно было полностью реализовать за недельный рывок и продемонстрировать результат, потому что у недельного приоритета не может быть состояния «частично реализован». Но считается нормой, если лидер и его команда за неделю реализовали не все четыре недельных приоритета, а только два (особенно в первые месяцы внедрения Системной работы в командах).

Постоянное развитие процессов межкомандного взаимодействия в методологии Системной работы основано на регулярной синхронизации общего понимания, как работать вместе. Для этого проводятся две встречи:

1. Это Ретроспектива координаторов команд — здесь координаторы делятся между собой опытом выстраивания процессов в своих командах и помогают налаживать необходимые связи между командами, чтобы взаимодействие проходило без сбоев.
2. А также Распределение полномочий и ответственности — на этой встрече лидеры и их команды формулируют назревшие договорённости по распределению полномочий и ответственности между командами и внутри команд.

Кроме процессов, проектов и целей для продуктивного взаимодействия командам важно синхронизировать ещё и своё взаимопонимание. Это помогает заранее предотвращать конфликты и потерю мотивации к совместной деятельности.
В этом помогают два инструмента:

1. В первую очередь это Межкомандная синхронизация взаимопонимания — на этой встрече команды или их лидеры вспоминают, зачем они трудятся в одной организации, делятся ожиданиями друг от друга, благодарят, предлагают помощь, предлагают собственные шаги движения на встречу к коллегам.
2. Более масштабный и более универсальный инструмент — Манифест межкомандного взаимодействия, его важно применять ежедневно при любом пересечении между командами. Внедрение этого манифеста поднимает культуру организации на новый уровень, открывает путь к значимому развитию, увеличению скорости, качества и инновационности взаимодействия на всех уровнях организации. Но такие масштабные изменения требуют зрелости и воли от лидеров и команд.