Связь Русской модели управления и методологии Системной работы

Первая особенность Русской модели управления, на которую хотим обратить внимание — это постоянно проявленная способность и готовность представителей нашей культуры к быстрой мобилизации ресурсов и даже потребность в подвиге. Эта особенность неразрывно связана с опорным тезисом Русской модели управления о том, что в нас всегда «живут» две модели поведения: «героическая летняя страда» и «долгая рефлексивная зима». Другими словами: нестабильный (мобилизационный) режим стремительных преобразований и стабильный режим восстановления после трансформаций.
Чтобы учесть эту особенность, методология Системной работы предлагает использовать в деятельности команд Ритм недельных рывков с осмысленными целями (недельными приоритетами), чтобы каждая короткая итерация становилась достижимым и востребованным подвигом, но без истощения ресурсов команды. А для активации режима стремительных преобразований можно использовать шаблон встречи «Принятие идеи изменений в команде» (но важно учитывать этическую оговорку из статьи по ссылке).

Вторая особенность одновременно дополняет первую и противопоставляется ей — это способность и склонность представителей нашей культуры находить способы снижать свою чрезмерную активность и ответственность для защиты от «перегрева» из-за мобилизационного режима работы. Другими словами: встроенная защита от выжигания команды, находящейся в постоянном подвиге, когда участники команды эффективно находят способ договориться между собой, чтобы выйти из мобилизационного режима безопасно для себя, но, вполне возможно, с нанесением вреда для организации.
Чтобы учесть эту особенность рывки сделаны максимально краткими, это позволяет увидеть перегрев заранее и по-возможности снизить нагрузку. Также краткие итерации позволяют чередовать нагруженные амбициозные недельные приоритеты с менее интенсивной работой.
Принципы таких базовых инструментов, как «Недельное планирование по задачам команды» и «Межкомандная синхронизация по недельным приоритетам» дают командам и лидерам контролируемую возможность сделать не всё, что было запланировано (но при этом другие инструменты методологии регулярно фокусируют команду, чтобы помочь выполнить всё необходимое).
Снять внутреннее ощущение «перегрева» и найти способы настроить подходящий для всех формат работы помогают инструменты «Командная ретроспектива» и «Командная синхронизация взаимопонимания» — они, как регулярно открывающийся спускной клапан, снижают «внутреннее давление» в команде, пока оно не переросло в «деструктивную волну».

Третья особенность в том, что в нашей культуре считается социально приемлемым и даже целесообразным применять метод «конкуренции администраторов» вместо классической «рыночной конкуренции» особенно во внутренней среде организаций. Метод «конкуренции администраторов» быстрее рыночного (достаточно решения людей, не нужно ждать созревания продуктов), но, очевидно, он может приводить к ошибкам в выборе победителя (ведь на ранней стадии данных для решения мало) и к нарастанию недовольства из-за того, что судьбоносный выбор делают конкретные люди, а не обезличенный рынок.
Чтобы получить максимум преимуществ от метода «конкуренции администраторов» и снизить негативные эффекты, методология Системной работы помогает создать среду регулярного взаимодействия лидеров на основе прозрачных принципов. В этом помогают такие инструменты, как «Синхронизация по Карте бизнес-целей организации», «Межкомандная синхронизация взаимопонимания» и «Распределение полномочий и ответственности».

Последняя особенность, которую мы рассмотрим — это отработанная лидерами в нашей культуре за столетия практика внедрения трудных изменений через «параллельные структуры». В этом подходе в командах создаются параллельные лидеры с высокими полномочиями и низкой ответственностью за результат.
Методология не использует эту особенность в чистом виде (ведь очень высоки риски нарушить восприятие справедливости и разрушить продуктивность команд), но опирается на своеобразную «параллельную власть» в командах в лице координаторов системной работы.
Координаторы — полноценные ответственные участники команды, но их роль «параллельна» лидеру, они сфокусированы на качестве процессов команды, а не на выборе направления пути. Координаторы имеют в команде авторитет, потому что несут конкретную пользу за счёт инструмента «Поддержка
координатора
команды».
Координаторы разных команд объединяются между собой за счёт инструмента «Ретроспектива координаторов команд». Это создаёт из координаторов «параллельную структуру», которая выстраивает связи между командами за счёт процессов работы и помогает лидерам в достижении целей.