К базе знаний
Статья базы знаний

Рекомендации на каждый день по Системной работе

Если говорить простыми словами, то методология Системной работы — это набор инструментов для работы команды на каждый день, в этой статье есть два способа, которые помогут разобраться, в какой момент инструменты лучше всего использовать

Что делать если (первый способ)

Если возникла задача для сотрудников или просто идея?

  • Записать задачу с глагола, используя Постановку осмысленной задачи на Доске задач команды в колонке «Единый список задач», если задача с высоким приоритетом — то создать карточку сразу вверху колонки.
  • На следующем Недельном планировании команда сможет взять задачу в работу. Важно объединять задачи в порции — недельные рывки, чтобы не придумывать для каждой свою дату.

Если возникла срочная задача для сотрудников?

  • Записать задачу сразу в колонку «Рывок», тогда нужно предупредить исполнителя на очередном Утреннем брифинге о внеплановой задаче.
  • Важно помнить, что такие внезапные задачи разрушают Ритм работы команды, и полезно развивать навык выявлять задачи на рывок заранее. Если внезапные срочные задачи приходят извне, то стоит попробовать два приёма:
выстроить ритм встреч с источниками задач, чтобы выгружать задачи заранее, ещё до того момента, когда они внезапно сформулируются;
проанализировать среднее количество внезапных задач в неделю и выделить для них буфер на недельном рывке команды (удобно выделять для внезапных задач горизонтальную дорожку в таких сервисах, как Кайтен).

Если нужно обсудить вопрос с командой?

  • Выбрать на Утреннем брифинге время для проведения совещания, создать в начале встречи общий документ в сервисе с поддержкой Документов с одновременным редактированием (например, Яндекс Диск, Серверный Р7 Офис, Битрикс или Кайтен), сделать в документе три раздела: Ожидания от встречи, Записи на встрече, Следующие шаги.
  • Участники во время такого Прозрачного совещания смогут совещаться за своими рабочими компьютерами, чтобы видеть все записи и сразу добавлять свои мысли.

Если настало утро?

  • В конкретное заранее запланированное время предупредить команду, что пришла пора ответить текстом на три вопроса: «Что сделал? Что планирую? Что мешает?», а потом провести Утренний брифинг на 10−15 минут, где каждый вслух повторит написанное, если возникли вопросы — сразу выбрать конкретное время для обсуждения, но не растягивать брифинг.

Если завершается неделя?

пройти по всем карточкам выполненных за неделю задач из колонки «Готово» на Доске задач команды и записать в колонку «Единый список задач» необходимые следующие действия по каждой уже выполненной (если такие действия есть);
дальше стоит перенести актуальные карточки из накопленных в колонке «Единый список задач» в колонку «Рывок» (чтобы команда выполнила их за предстоящую неделю);
потом дать команде самостоятельно назвать и записать в перенесённых карточках задач первые шаги по каждой из них.

Если подкомандам стало тесно на одной общей доске?

  • Выделить лидеров подкоманд и отпустить их вместе с их командами на отдельные Доски задач, а для сохранения связанности внедрить общую Межкомандную доску недельных приоритетов.
  • Важно начать проводить Межкомандную синхронизацию по недельным приоритетам — обновлять общую доску каждую неделю. Для этого нужно научить каждого лидера формулировать до 4-х приоритетов на недельный рывок от себя и своей команды.
  • Эти недельные приоритеты на рывок будут отражены на общей доске и помогут лидерам фокусироваться на конкретном результате, а также договариваться между собой.

Если не ясно, как подступиться к масштабной задаче на несколько месяцев?

  • Добавить новый нетиповой проект в Карту проектов и целей команды и ответить на вопросы: зачем это нужно нам и организации, какой конкретный результат мы ожидаем получить, какие ключевые стадии должны быть пройдены, чтобы ожидаемый результат стал реальностью. Быстрее и проще снять неопределённость при старте масштабной задачи помогает инструмент «Запуск проекта».

Если за две недели накопились вопросы по работе команды, и есть идеи по улучшению внутренних процессов?

  • Провести Командную ретроспективу, ответить по очереди сначала на вопросы, что положительное было в нашей работе, что нам хочется сохранить на будущее — это Плюсы, а потом ответить, что нужно улучшить в нашей работе, какие шаги нужно запланировать, чтобы снять препятствия и дотянуть текущие проблемы до будущих «плюсов» — это Дельта-плюсы. Запланировать обновление инструкций и стандартов по результатам встречи.

Если увидели повторяющуюся задачу, в которой важно не допускать ошибок, или, которую нужно делегировать новым сотрудникам?

  • Использовать инструмент «Подготовка инструкции по типовой задаче» для сотрудника, который будет отвечать за выполнение этой повторяющейся задачи. Важно, чтобы все шаги инструкции были сформулированы для одного исполнителя, чтобы исполнитель не менялся от шага к шагу.

Если есть риск потеряться в потоке запросов, заказов и типовых проектов, некоторые их стадии пропускаются, и наш конвейер даёт сбои?

  • Подготовить или доработать описание основных этапов реализации нашего типового процесса — описать Конвейер команды. Сначала удобно сформулировать в черновике этапы и внутренние шаги для каждого этапа, определить, какие роли в команде или организации будут отвечать за каждый этап, затем перенести этапы в колонки доски Конвейера, а внутренние шаги в типовые чек-листы для карточек этой доски. Также стоит задуматься о комплексном внедрении управления типовыми процессами.

Если случается путаница при поиске ответственного за решения или процессы?

  • Распределить ответственность за регулярные решения и процессы между ролями лидеров так, чтобы не было перегрузок, конфликтов и дублирования. Для этого нужно выписать основные процессы и важные регулярные решения внутри организации в Матрицу ответственности по специальному шаблону, дальше перечислить роли лидеров, а потом выбрать ответственных лидеров за процессы и решения в организации — это и будет заполнением матрицы. Также стоит задуматься о комплексном внедрении управления типовыми процессами.

Если не понятно, куда дальше развивать бизнес?

Если сложно убедить команду принять изменения, например, чтобы внедрить Системную работу?

  • Подготовить тезисный план для разговора с командой, чтобы «продать идею», вовлечь в изменения. Использовать для этого шаблон, объединяющий идеи из «Русской модели управления» и методику С.П.И.Н. продаж.

Если хочется организовать и свои собственные персональные задачи?

Посмотреть сетку с полным набором инструментов Системной работы
  • Есть и другой простой способ разобраться, какие инструменты Системной работы стоит использовать в соответствии с типовыми жизненными ситуациями команды. Этот способ основан на популярном PDCA-цикле.

Что делать на каждой стадии PDCA-цикла (второй способ)

  • Вспомним классическую схему — управленческий цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act). Его идея в том, что системная работа команды должна проходить по циклу: сначала спланировать работу, потом выполнить запланированные задачи, затем проверить результат, а в финале выделить время, чтобы улучшить сам процесс работы.
  • Все инструменты методологии Системной работы можно удобно разложить по стадиям этого цикла, но нужно помнить важный момент! Чтобы инструменты действительно обеспечивали гибкость, помогали справляться с неопределённостью, этот цикл должен полностью «проворачиваться» за одну неделю, тогда скорость команды будет выше скорости изменения среды. Инструменты Системной работы именно так и устроены, чтобы команда успевала это сделать без лишних затрат времени.
  • Посмотрите рекомендации по использованию инструментов Системной работы на каждой стадии PDCA-цикла:

Связанные страницы

Сетка инструментов Системной работы
Схема инструментов на каждый день, неделю и месяц. Элементы сетки ведут на страницы с критериями внедрения и основными принципами конкретных инструментов Системной работы команды.
Два закона, а также команды и проекты в Системной работе
Примеры применения и критерии внедрения законов методологии Системной работы, принципы формирования команды, взаимосвязь команд, проектов и целей, важные понятия