❮ К базе знаний
Статья базы знаний

Рекомендации на каждый день по Системной работе

Если говорить простыми словами, то методология Системной работы — это набор инструментов для работы команды на каждый день, в этой статье есть два способа, которые помогут разобраться, в какой момент инструменты лучше всего использовать

Что делать если (первый способ)

Если возникла задача для сотрудников или просто идея?

Если возникла срочная задача для сотрудников?

  • Записать задачу сразу в колонку «Рывок», тогда нужно предупредить исполнителя на очередном Утреннем брифинге о внеплановой задаче. Важно помнить, что такие внезапные задачи разрушают Ритм работы команды.

Если нужно обсудить вопрос с командой?

  • Выбрать на Утреннем брифинге время для проведения совещания, создать в начале встречи общий документ в сервисе с поддержкой Документов с одновременным редактированием (например, Яндекс Диск, Серверный Р7 Офис, Битрикс или Кайтен), сделать в документе три раздела: Ожидания от встречи, Записи на встрече, Следующие шаги.
  • Участники во время такого Прозрачного совещания смогут совещаться за своими рабочими компьютерами, чтобы видеть все записи и сразу добавлять свои мысли.

Если настало утро?

  • В конкретное заранее запланированное время предупредить команду, что пришла пора ответить текстом на три вопроса: «Что сделал? Что планирую? Что мешает?», а потом провести Утренний брифинг на 10−15 минут, где каждый вслух повторит написанное, если возникли вопросы — сразу выбрать конкретное время для обсуждения, но не растягивать брифинг.

Если начинается новая неделя?

  • Провести Недельное планирование по задачам команды: пройти по всем карточкам выполненных за неделю задач из колонки «Готово» и записать в колонку «Единый список задач» необходимые следующие действия по каждой уже выполненной, дальше перенести из колонки «Единый список задач» необходимые карточки в колонку «Рывок» (чтобы команда выполнила их за неделю), потом дать команде самостоятельно назвать и записать в карточках задач первые шаги по каждой из них.

Если подкомандам стало тесно на одной общей доске?

  • Выделить лидеров подкоманд и отпустить вместе с их командами на отдельные Доски задач, а для сохранения связанности внедрить общую Межкомандную доску недельных приоритетов.
  • Важно начать проводить Межкомандную синхронизацию по недельным приоритетам — обновлять общую доску каждую неделю. Для этого нужно научить каждого лидера формулировать до 4-х приоритетов на недельный рывок от себя и своей команды.
  • Эти недельные приоритеты на рывок будут отражены на общей доске и помогут лидерам фокусироваться на конкретном результате и договариваться между собой.

Если не ясно, как подступиться к масштабной задаче на несколько месяцев?

  • Добавить новый нетиповой проект в Карту проектов и целей команды и ответить на вопросы: зачем это нужно нам и бизнесу, какой конкретный результат мы ожидаем получить, какие ключевые этапы должны быть пройдены, чтобы ожидаемый результат стал реальностью. Если уже определены ограничения проекта по ресурсам или сроку, то полезно использовать инструмент «Запуск проекта».

Если за две недели накопились вопросы по работе команды, и есть идеи по улучшению внутренних процессов?

  • Провести Командную ретроспективу, ответить по очереди сначала на вопросы, что такого положительного было в нашей работе, что нам хочется сохранить на будущее — это Плюсы, а потом ответить, что нужно улучшить в нашей работе, какие шаги нужно запланировать, чтобы снять препятствия и дотянуть текущие проблемы до будущих «плюсов» — это Дельта-плюсы. Запланировать обновление инструкций и стандартов по результатам встречи.

Если увидели повторяющуюся задачу, в которой важно не допускать ошибок, или, которую нужно делегировать новым сотрудникам?

  • Использовать инструмент «Подготовка инструкции по типовой задаче» для сотрудника, который будет отвечать за выполнение типовой повторяющейся задачи, проследить, чтобы на каждом шаге инструкции оставался ответственным именно этот сотрудник от начала и до конца.

Если есть риск потеряться в потоке типовых проектов, запросов или заказов, некоторые их стадии пропускаются, и наш конвейер даёт сбои?

  • Подготовить или доработать описание основных этапов реализации наших типовых проектов — описать бизнес-процесс (конвейер команды), сначала сформулировать в черновике этапы и внутренние шаги для каждого этапа, определить, какие роли в команде или организации будут отвечать за каждый этап, затем перенести этапы в колонки доски Конвейера, а внутренние шаги в типовые чек-листы для карточек этой доски. Внедрить управление типовыми процессами.

Если типовые процессы не дают результат на выходе из-за других параллельных процессов, а ответственные руководители постоянно переключаются между ними или дублируют друг друга?

  • Распределить ответственность за типовые процессы между должностям руководителей так, чтобы не было перегрузок, конфликтов и дублирования. Для этого нужно выписать все основные процессы компании в Матрицу ответственности по специальному шаблону, дальше определить структуру должностей руководителей, чтобы обеспечить выполнение параллельных типовых процессов, а потом определить ответственных. Внедрить управление типовыми процессами.

Если не понятно, куда дальше развивать бизнес?

Если сложно убедить команду принять изменения, например, чтобы внедрить Системную работу?

  • Подготовить тезисный план для разговора с командой, чтобы «продать идею», вовлечь в изменения. Использовать для этого шаблон, объединяющий идеи из «Русской модели управления» и методику С.П.И.Н. продаж.

Если хочется организовать и свои собственные персональные задачи?

Посмотреть сетку с полным набором инструментов Системной работы
  • Есть и другой простой способ разобраться, какие инструменты Системной работы стоит использовать в соответствии с типовыми жизненными ситуациями команды. Этот способ основан на популярном PDCA-цикле.

Что делать на каждой стадии PDCA-цикла (второй способ)

  • Вспомним классическую схему — управленческий цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act). Его идея в том, что системная работа команды должна проходить по циклу: сначала спланировать работу, потом выполнить запланированные задачи, затем проверить результат, а в финале выделить время, чтобы улучшить сам процесс работы.
  • Все инструменты методологии Системной работы можно удобно разложить по стадиям этого цикла, но нужно помнить важный момент! Чтобы инструменты действительно обеспечивали гибкость, помогали справляться с неопределённостью, этот цикл должен полностью «проворачиваться» за одну неделю, тогда скорость команды будет выше скорости изменения среды. Инструменты Системной работы именно так и устроены, чтобы команда успевала это сделать без лишних затрат времени.
  • Посмотрите рекомендации по использованию инструментов Системной работы на каждой стадии PDCA-цикла:

Связанные страницы

Сетка инструментов Системной работы
Схема инструментов на каждый день, неделю и месяц. Элементы сетки ведут на страницы с критериями внедрения и основными принципами конкретных инструментов Системной работы команды.
Два закона и другие базовые принципы Системной работы
Важные понятия, критерии внедрения законов методологии Системной работы и примеры их применения, а также взаимосвязь между задачами, проектами и командами.