«Недельное планирование по задачам команды»

Это регулярная встреча команды и лидера (часто проводится в онлайн формате). Опирается на Доску задач команды, на которой заранее подготовлены карточки новых актуальных задач в колонке «Единый список».

Это семидневный отрезок времени совместной работы команды. Разделение на рывки помогает сохранить темп и обеспечить регулярный полезный результат, а главное — быстро реагировать на изменение условий. В начале каждого рывка команда встречается и определяет конкретный набор задач, который нужно выполнить до окончания рывка, а также недельные приоритеты рывка — это ключевая ценность, которую команда планирует обеспечить своей деятельностью за рывок (эта ценность, должна быть понятна другим командам для синхронизации усилий).
Смысл «недельного рывка» в том, чтобы сократить усилия команды на поддержание Ритма, адаптироваться к неопределённости, синхронизироваться с другими командами и получить радость безболезненного подвига.
Ближайший аналог рывка в Agile Scrum — это спринт, но этот термин обрёл уже слишком много дополнительных значений и вызывает путаницу (например, встречаются устоявшиеся квартальные и даже полугодовые спринты, а ещё спринты без общего планирования команды).

Заранее ещё до начала Недельного планирования по задачам лидер (визионер) команды выполняет три ответственных шага:

1. Изучить комментарии участников команды в карточках задач, которые попали в колонку «Готово» за прошедший недельный рывок и подготовиться дать обратную связь команде (например: благодарность, корректировка, уточнения).
2. Подготовить вверху колонки «Единый список задач» карточки с актуальными задачами для команды: для этого обычно нужно в уже добавленных ранее карточках дополнить деталями формулировки и описание, а также актуализировать порядок следования (то есть приоритет).
3. Проанализировать имеющуюся обратную связь от заказчиков и всех тех, кто использует результаты деятельности команды, чтобы поделиться этим с командой на Недельном планировании.

Как только встреча началась, лидер (визионер) команды может выполнить три полезных шага (ещё до того, как все участники откроют доску):

1. Дать команде короткую подкрепляющую обратную связь от себя, заказчиков или других внешних лиц, а корректирующую обратную связь можно отложить до этапа совместного разбора завершённых задач из колонки «Готово».
2. Провести фокусирующую «разминку»: задать каждому участнику команды два вопроса: «Что, на ваш взгляд, стало ключевым результатом прошедшего недельного рывка? Что должно стать приоритетом нового недельного рывка?» Подробнее
3. Если приоритеты прошедшего рывка не были выполнены, то нужно выяснить, что надо запланировать, чтобы в будущем возникшие препятствия уже не появлялись, а дальше сразу добавить соответствующие карточки в «Единый список задач». Можно попросить добавить карточки самих участников, если в команде уже сформирована культура самостоятельной ответственной Постановки осмысленных задач.

На старте планирования координатор системной работы (или лидер, временно исполняющий его роль) выполняет три простых шага:

1. Напомнить участникам, зачем нужно регулярно проводить планирование по задачам команды.
2. Открыть вместе с участниками Доску задач команды, объяснить при необходимости новым участникам её особенности. Подробнее
3. Напомнить участникам, как нужно готовиться к этой встрече. Подробнее

Когда погружение команды закончено, нужно пройти по карточкам завершённых за прошедший недельный рывок задач. Другими словами, нужно разобраться вместе с участниками команды в реальном состоянии карточек из колонки «Готово».
Начать нужно с тех, которые были первыми завершены за прошедший рывок (от карточки разделителя прошлого рывка до верха колонки «Готово»). Двигаться именно в таком «хронологическом» порядке важно, чтобы воссоздать понятную картину работы над задачами и не упустить важные детали.
Участники по очереди рассказывают о своих задачах, а лидер (визионер) и другие участники команды задают вопросы и дают обратную связь. Выполнить необходимые на этом этапе шаги помогает команде координатор системной работы (или лидер, временно выполняющий его роль).
При проходе по каждой карточке участник, ответственный за задачу выполняет шаги:

1. Прочитать вслух название своей карточки сразу после окончания разбора предыдущей карточки.
2. Подтвердить себе и команде, что задача действительно завершена.
3. Выявить при необходимости новые возникающие из неё задачи: что ещё нужно запланировать, чтобы на предстоящих рывках получить по этому направлению полезный для команды и организации результат, а не просто набор выполненных задач.

Для разделения разных рывков в колонке «Готово» можно использовать карточку разделитель. Подробнее

После прохода по карточкам завершённых задач, нужно пройти по карточкам тех задач, которые были взяты на недельный рывок, но так и не были завершены — важно разобраться вместе с участниками команды, что делать с карточками, оставшимися в колонках «Рывок на неделю» и «Сегодня в работе».
Начать нужно снизу колонки «Сегодня в работе», то есть с менее приоритетных, чтобы в процессе их не упустить из виду. Затем нужно пройти по карточкам в колонке «Рывок на неделю», и тоже снизу вверх.
Участники по очереди рассказывают о своих задачах, а лидер (визионер) и другие участники команды задают вопросы и дают обратную связь. Выполнить необходимые на этом этапе шаги помогает команде координатор системной работы (или лидер, временно выполняющий его роль).
При проходе по каждой карточке участник, ответственный за невыполненную задачу выполняет шаги:

1. Прочитать вслух название своей карточки сразу после окончания разбора предыдущей карточки.
2. Ответить, нужна ли ещё эта задача на предстоящем рывке, или её стоит убрать в колонку «Единый список», а может быть вообще перенести в колонку «Отказались» (записав в комментариях причину нашего отказа от задачи — почему карточка больше не нужна). Как можно определить актуальность задачи
3. Назвать свой следующий шаг по этой невыполненной задаче, а если формулирование шага вызывает сложности, или пришло понимание, что задачу не выполнить и за предстоящий рывок, то её нужно разделить: создать отдельную карточку с той частью задачи, которую можно выполнить за рывок, а исходную карточку убрать из рывка. Куда и как убрать исходную карточку

После прохода по всем карточкам прошедшего рывка нужно дополнить колонку «Рывок на неделю» новыми актуальными карточками из колонки «Единый список задач». Актуальные приоритетные карточки находятся в самом верху этой колонки.
Лидер (визионер) может показать команде, какую порцию задач желательно успеть выполнить за предстоящий рывок. А ещё лидер может показать команде, какие последующие карточки уже не стоит рассматривать, потому что они ещё не продуманы (обычно они расположены ниже карточки-разделителя «Отложенные задачи» в Едином списке).
Выполнить необходимые на этом этапе шаги помогает команде координатор системной работы (или лидер, временно выполняющий его роль).
Участники команды вместе с лидером набирают себе задачи на недельный рывок — переносят карточки из Единого списка вниз колонки «Рывок». Именно вниз, чтобы не спутать с оставшимися с прошедшего недельного рывка (поменять приоритет — порядок следования карточек — можно будет на следующем этапе). Участники сразу указывают себя ответственными на перенесённых карточках. В конце этой статьи можно познакомиться с правилом для определения, кто какие задачи берёт себе на рывок.
Затем участники проходят по новым карточкам, перенесённым в колонку «Рывок на неделю».
При проходе по каждой карточке участник, ответственный за новую задачу выполняет шаги:

1. Прочитать вслух название своей карточки сразу после окончания разбора предыдущей карточки.
2. Назвать свой первый шаг по новой задаче. Первый шаг задачи исполнитель формулирует как подзадачу для самого себя, а не для других, даже если шаг заключается в том, чтобы получить результат от внешней инстанции. В этом случае нужно записать, например: «Добиться получения отчёта из финансового департамента», а не «Финансовый департамент отправит нам отчёт».
3. Записать при необходимости первый шаг в чек-листе карточки задачи, если его формулирование вызывает сложности. А если и запись шага вызывает сложности, нужно попросить у лидера (или автора задачи) оформить карточку с помощью инструмента Постановка осмысленной задачи с ответами в описании карточки на вопросы «Зачем» и «Результат». Показать пример
4. Запланировать при необходимости отдельную встречу с заинтересованными участниками для разбора деталей и промежуточных шагов задачи, вызывающей сложности. Сложность задач поможет определять правило в конце этой статьи.

После того, как колонка «Рывок на неделю» была дополнена карточками новых актуальных задач, остаётся скорректировать приоритеты задач и согласовать друг с другом загрузку, то есть подтвердить, что набранные задачи выполнимы за рывок.
Это делает лидер вместе с командой, а координатор системной работы (или лидер, временно выполняющий его роль) помогает команде выполнить необходимые на этом этапе шаги:

1. Скорректировать приоритет задач на рывок: поднять выше карточки в колонке «Рывок», приоритет которых очевидно выше. Если приоритет конкретной разбираемой задачи в карточке вызывает сомнения, можно ответить себе на вопрос «Зачем нужна эта задача команде и всей организации», а затем сравнить по значимости ответы на этот же вопрос у соседних карточек задач. После анализа ответов можно поднять карточку задачи выше в колонке «Рывок на неделю».
2. Попросить участников команды ещё раз просмотреть все задачи, за которые они отвечают, в колонках «Рывок на неделю» и «Сегодня в работе», чтобы убедиться, что по ним нет блокирующих вопросов (то есть таких вопросов, которые блокируют выполнение или даже оценку этой задачи).
3. Получить от команды ответ на вопрос: «Справимся ли мы с этим рывком? Сможем ли мы за недельный рывок закончить набранные задачи, нужно ли что-то в них изменить?» Определить подходящее количество задач на недельный рывок должно помочь правило в конце этой статьи.

Когда загрузка на рывок согласована, лидер вместе с командой завершают планирование формулированием недельных приоритетов:

1. Сформулировать на основании набранных задач не более четырёх недельных приоритетов, касающихся планируемых достижений за предстоящий рывок.
2. Добавить получившиеся формулировки в карточки приоритетов на предстоящий рывок на Межкомандной доске недельных приоритетов, чтобы в течение недельного рывка легко фокусироваться на планируемых достижениях (если Межкомандная доска недельных приоритетов ещё не внедрена, можно использовать специально выделенную карточку вверху первой колонки Доски задач команды).

Когда лидер предлагает команде новую заранее подготовленную порцию задач на предстоящий недельный рывок, он может рекомендовать конкретным участникам взять конкретную задачу. Но для развития команды полезно, чтобы участники брали себе задачи на рывок сами, опираясь на «твёрдые» договорённости в рамках всей организации и на внутренние договорённости команды.
«Твёрдые договорённости» в рамках организации — это должностные приоритеты и матрица ответственности. Об этом можно прочитать в статье «Как управлять типовыми процессами».
Но такие глобальные договорённости могут быть слишком общими и не давать полного ответа, кому брать конкретную задачу. Тогда помогают «твёрдые договорённости» внутри команды. Это значит, что участники команды заранее договариваются между собой о взаимных ожиданиях, кто, что от кого ждёт. Например: кто за какие задачи отвечает, как распределять нагрузку по задачам между участниками (может быть, кто-то в этой команде работает только часть дня, а кто-то взял на себя повышенные обязательства вместе с повышением оплаты труда). Договориться о взаимных ожиданиях по выполнению задач помогает инструмент «Командная синхронизация взаимопонимания».
Случается, что задачи выглядят для команды совсем новыми, кажется, что никаких договорённостей по ним ещё не было сформулировано ни внутри команды, ни во всей организации. Тогда отличной практикой будет опираться на инициативу участников команды.
Если эту инициативу команде проявлять ещё сложно, то может помочь совместное уточнение смысла существования команды. Для этого также применяют инструмент «Командная синхронизация взаимопонимания».

В классическом подходе Scrum есть два популярных способа оценки задач:

• «По футболкам», то есть задачам присваивается один из популярных размеров: S, M или L (простая, средняя, сложная), а для определения размера команда заранее выбирает себе эталонные задачи из прошлых рывков, которые и показывают, как выглядит задача соответствующего размера;
• «Scrum Planing Poker», когда каждый участник команды независимо от других называет свою оценку сложности очередной задачи в условных единицах, а потом вся команда обсуждает крайние оценки (самую высокую и самую низкую), чтобы всем вместе договориться об итоговой оценке очередной задачи.

Эти приёмы хороши для команд, имеющих сходную экспертизу и малое разнообразие задач (что характерно для сферы ИТ). Для широкого применения Недельного планирования мы советуем определять сложность задачи через готовность исполнителя быстро назвать свой первый шаг:

1. Если исполнитель (или команда) называет свой первый шаг для выполнения задачи за 2 секунды, значит, это простая задача, можно двигаться дальше. Практика работы российских команд показывает, что задачи с очевидными шагами либо выполняются за половину дня, либо требуют в сумме за неделю не более 4-х часов внимания членов команды.
2. Если команда думает дольше нескольких секунд, значит задача и шаги по ней сложные. Важно, чтобы исполнители сразу же записали свои первые шаги по задаче в чек-лист внутри карточки, а при необходимости запланировали отдельную встречу для декомпозиции сложной задачи.

Кажется, что в идеальном мире команда должна брать максимально возможное количество задач на недельный рывок и все их выполнять.
Почему максимально возможное? Чтобы при их выполнении быстрее реализовывать задумки по развитию, а ещё, чтобы сокращать расходы на операционную деятельность (ведь задачи не приходится делегировать дополнительным командам).
Но кроме максимального количества задач также важна стабильность их выполнения из рывка в рывок. Иначе пропадёт прогнозируемость и управляемость: лидер не сможет строить долгосрочные планы, а заинтересованные лица не будут понимать, когда смогут воспользоваться результатами труда команды.
В рамках методологии Системной работы принято считать, что в условиях неопределённости и многозадачности важна не максимальная мощность, а точность и стабильность, чтобы было на что опереться. Другими словами, команде стоит брать на рывок не максимально возможное количество задач, а столько задач, сколько команда с наибольшей вероятностью выполнит, при этом оставаясь ценной для лидера и организации. Тогда по результатам каждого рывка можно будет получать стабильную порцию промежуточного результата, чтобы регулярно принимать решения о корректировке курса.
А если лидер воспринимает скорость команды из рывка в рывок низкой, то это повод для поиска решений на Командной ретроспективе (может быть, есть препятствия, которые важно устранить, может быть, ожидания необъективны, а может быть, что собранная команда совершенно не соответствует своему назначению).
В классическом Scrum подходе есть популярный способ оценки объёма выполняемых задач через командную производительность (velocity), которая измеряется в условных единицах (тех же, что и оценка задач), а ещё есть отчёты-диаграммы для анализ исторических данных о том, с какой скоростью какие задачи команда выполняла раньше (например, в таких сервисах как Кайтен).
Но в условиях, когда в одной самостоятельной команде трудятся специалисты самых различных сфер экспертизы, мы советуем начинать с очень простого приёма: брать на первые рывки для начала малое количество сложных задач, которые очевидно будут выполнены, а на следующих рывках постепенно повышать нагрузку. Практика показывает, что азарт команды и ожидания лидера за 3−8 недель приводят к пониманию подходящего всем количества задач на рывок.
Сложными задачами для простоты определения можно считать такие задачи, которые на Недельном планировании вызывают непонимание и требуют детального описания.