МЕНЮ
Описание инструмента:
«Постановка осмысленной задачи»
Инструмент из закона «Ритм»
Горизонт: День
Горизонт: День
Что это такое «Постановка осмысленной задачи»
Это простая схема из четырёх шагов, она помогает быстро сформулировать задачу для самого себя или для коллеги. С её помощью задачи получаются понятными и ориентированными на ценный результат, даже, когда на формулировку есть всего пара минут (или даже меньше).
Разумеется, существует множество похожих схем, эта отличается «лёгкостью», её удобно применять в повседневной практике «на лету». Например, очень популярная схема «SMART-цели» напротив часто признаётся «тяжёлой», её удобно использовать в первую очередь для проверки получившихся задач, но если изначально формулировать задачи по SMART, требуются переключить мозг в режим отстранённых рассуждений, и такая практика часто не приживается в командах и организациях.
Схема применения инструмента:
Зачем нужно ставить задачи по этой схеме:
- чтобы задачи были понятны, не вызывали лишних вопросов и выполнялись с ожидаемым результатом с первого раза;
- чтобы сократить расходы времени на пояснения, переделывание и доработку при выполнении задач;
- чтобы сформировать у лидеров и команд мышление, ориентированное на выявление действительно ценных для организации задач и достижение полезного результата.
Лучше усвоить шаги этой схемы и научиться их выполнять помогает алгоритм постановки осмысленной задачи, он нужен в первую очередь для тренировки навыка, а не для ежедневного использования.
Алгоритм постановки осмысленной задачи
Шаг 1. Зачем эта задача нужна?
- Ответить себе и команде: зачем на самом деле именно эта задача нужна нашей команде, нашей организации, обществу — ради какого будущего достижения.
- Если уже используется Карта проектов и целей команды, можно сразу ответить, на какую стадию конкретного проекта или цели команды «работает» эта задача.
- Если трудно определить, зачем нужна эта задача, нужно разобраться, какие возможности принесёт её выполнение, а потом понять, какие ожидать последствия, если задача не будет выполнена.
- Если ответа на вопрос зачем по-прежнему нет — значит эту задачу не нужно дальше формулировать.
Регулярный ответ на вопрос «зачем» повышает осознанность и мотивацию к деятельности, как для автора задачи, так и для всей команды. Он дарит участникам удовольствие от осознания своего вклада. Но важно помнить, что ускорение роста осознанности может приводить к более интенсивным внутренним испытаниям личности.
Шаг 2. Что я жду в результате?
- Вообразить, как внешне должен выглядеть ценный результат выполнения этой задачи. Показать пример
- Сформулировать текстом простой и понятный ожидаемый результат выполнения именно этой задачи, а не будущий итоговый результат всей этой цепочки действий. Если это трудно
- Перечитать сформулированный результат и убедиться, что в голове рисуется картина будущих конкретных ценных объектов и событий, которые можно будет применить с пользой для дела.
Ответ на вопрос об ожидаемом результате — важное упражнение для лидера и вообще для любого участника команды, который формулирует задачи. Это помогает тренировать навык визионерства и навык планирования. А ещё такой подход упрощает исполнителям декомпозицию задачи (разделение на конкретные шаги) и вносит ясность в договорённости.
Шаг 3. Записать формулировку самой задачи, начиная с глагола
- Записать задачу своими руками в единой системе, начиная с глагола, используя 5 или больше слов. Что важно учесть при записи задачи
- Перечитать записанную задачу, чтобы убедиться: она будет понятна вам и команде и через 2 месяца, и через год. Почему это важно
- Определить предварительный приоритет задачи: выбрать положение её карточки в колонке «Единый список» на Доске задач команды (выше — значит важнее), чтобы команда взяла её на один из предстоящих недельных рывков. А если задача очень срочная
- Поставить дату в карточке задачи, но только если это срочная задача, и её нужно успеть выполнить до окончания соответствующего недельного рывка, или если это отложенная задача, и о ней важно вспомнить в будущем при планировании конкретного рывка. По умолчанию датой крайнего срока любой задачи считается дата окончания недельного рывка, на который команда взяла эту задачу.
- Добавить в описание этой задачи ответы на вопросы «Зачем?» и «Чего жду в результате?» (получившиеся на прошлых шагах алгоритма). Это станет мотиватором и критерием приёмки результатов, что поможет исполнителю быстрее сориентироваться.
Не используйте в формулировке коммуникативные глаголы, даже если они совершенного вида. Например задачи со словами «Позвонить», «Встретиться», «Поговорить», «Связаться» направлены лишь на коммуникацию и не стимулируют добиться конкретного измеримого результата.
Их можно заменить на такие варианты: «Принять решение», «Договориться о формате сотрудничества», «Подготовить план работ», «Подтвердить», «Проконтролировать».
Их можно заменить на такие варианты: «Принять решение», «Договориться о формате сотрудничества», «Подготовить план работ», «Подтвердить», «Проконтролировать».
Шаг 4. Спросить у исполнителя, каким он видит свой первый шаг
Эти действия обычно выполняются уже на Недельном планировании по задачам команды, когда конкретный исполнитель взял себе эту задачу (или получил её) на предстоящий недельный рывок.
- Предложить исполнителю самому определить и записать свой первый шаг для выполнения этой задачи. В этот момент сразу становится ясно, насколько исполнитель с автором одинаково понимают задачу, и насколько исполнитель готов к её выполнению. Что можно считать шагом исполнителя
- Использовать для записи первого шага ту же единую систему, где была записана сама задача. Помните, что первый враг лидера — это персональные блокноты участников команды, ведь пока записи там скрыты, никто не увидит, одинаково ли вы понимаете друг друга.
Напомним, что в этом алгоритме не предлагается ставить срок исполнения для каждой задачи, так как любые задачи должны постепенно в порядке своего приоритета попадать из Единого списка на недельные рывки во время очередного Недельного планирования команды, но есть исключение для срочных задач (об этом написано на третьем шаге алгоритма).
Проверять результаты выполнения задач мы рекомендуем не отдельно по каждой задаче, а сразу по всем задачам недельного рывка, это также можно делать на очередном Недельном планировании команды. Тогда не будет растраты внимания на постоянное переключение между форматами работы.
Проверять результаты выполнения задач мы рекомендуем не отдельно по каждой задаче, а сразу по всем задачам недельного рывка, это также можно делать на очередном Недельном планировании команды. Тогда не будет растраты внимания на постоянное переключение между форматами работы.
Важные понятия
И те и другие задачи должны укладываться в недельный рывок, иначе стоит использовать проекты или цели команды и Карту проектов.
Таких задач бывает много в сфере создания новых продуктов, исследования, изобретательства и аналитики. Но встречаются они в любых сферах, и при внедрении Системной работы первое время каждая задача будет нетиповой. Постепенно нетиповые задачи становятся типовыми, получают инструкции, а некоторые занимают своё место на Конвейерах.
А для типовых задач можно дополнительно использовать инструменты управления типовыми процессами.
- Типовые (или регламентированные) задачи. Особенности
- Нетиповые задачи. Особенности
Таких задач бывает много в сфере создания новых продуктов, исследования, изобретательства и аналитики. Но встречаются они в любых сферах, и при внедрении Системной работы первое время каждая задача будет нетиповой. Постепенно нетиповые задачи становятся типовыми, получают инструкции, а некоторые занимают своё место на Конвейерах.
А для типовых задач можно дополнительно использовать инструменты управления типовыми процессами.
- Представьте себя исполнителем задачи, когда формулируете её для коллеги. Вообразите, как задача будет восприниматься в уме исполнителя. Учтите, что исполнитель может не обладать вашим набором знаний и, главное, ощущений по теме этой задачи.
- Не оставляйте задачу сразу, как только её сформулировали. Сделайте семь вдохов и выдохов или хотя бы досчитайте до семи, а потом перечитайте задачу. Звучит ли она так, как вы её задумали? Эти потраченные минуты сэкономят вам часы, дни и даже недели.
- Задача будет выполнена гораздо охотнее, если коллегам понятна её значимость, ясно, зачем она сейчас нужна, какую цель преследует, и как будет использоваться результат её выполнения. Поэтому так важен ответ на вопрос «Зачем».
- Поставленная задача должна оставлять свободу для самоорганизации. Не стоит подсаживать коллег на "разжёванные" поручения для спинного мозга. После такого уже никакая работа не выполняется без пристального внимания лидера. Полезно давать сотруднику возможность самому определять путь и шаги выполнения задачи.
- Постановка задач — это важная часть работы лидера, но не единственная. Нельзя становиться пленником формулирования идеальных задач.
- Хорошо сформулированной задачи мало для достижения результата в работе команды. Важен выстроенный Ритм регулярного Недельным планированием, ежедневной фокусировкой на Утренних брифингах, постоянного развития процессов на Командной ретроспективе.
- Вовлечение — вот важный принцип организации всей Системной работы, он выходит за рамки постановки осмысленных задач. Для того, чтобы задачи выполнялись в срок и приносили ценность для организации, командам необходимо понимать, зачем нужны не только конкретные задачи, но также, зачем нужны и сами команды, и вообще вся организация (устремления, цели, ценности, приоритеты). В этом помогают такие инструменты: Командная синхронизация взаимопонимания, Межкомандная синхронизация взаимопонимания и Стратегическая сессия.
Название схемы «SMART-цели» — это аббревиатура. А сама схема больше походит не для постановки задач, а для проверки их качества после формулирования по алгоритму Постановки осмысленной задачи:
- Specific (Конкретная) — перечитайте сформулированную задачу и раздел «Результат», убедитесь, что задача понятна без дополнительного контекста и пояснений.
- Measurable (Измеримая) — проверьте, содержит ли раздел «Результат» ожидаемые цифры и факты, по которым можно будет однозначно убедиться в выполнении задачи.
- Attainable (Достижимая) — вспомните, удавалось ли команде раньше уже выполнять подобные задачи, есть ли сейчас необходимые ресурсы и экспертиза, нет ли необходимости для начала выделить из задачи небольшую подзадачу, после выполнения которой получится снизить неопределённость.
- Relevant (Соответствующая цели проекта) — задумайтесь, поддержит ли выполнение этой задачи реализацию конкретного проекта или цели из Карты проектов и целей команды, или может быть задача поддерживает назначение команды, которое можно сформулировать при помощи инструмента «Командная синхронизация взаимопонимания»
- Time-bound (Ограниченная во времени) — определите вместе с командой, выполнима ли эта задача за недельный рывок, не нужно ли её сделать проектом и декомпозировать на серию задач для предстоящих рывков.
«Трение покоя» — интересный термин из школьного курса физики, а в сфере выполнения задач — это инертность перед началом дела, тот начальный момент времени, когда уже нужно приступить к выполнению задачи, но мозг всеми силами отказывается в неё погружаться, не желая сдвинуться с «мёртвой точки».
Преодолеть «трение покоя» помогает простой приём:
Преодолеть «трение покоя» помогает простой приём:
- Договориться со своим сознанием не делать сегодня эту конкретную задачу, к которой никак не можем приступить.
- Выполнить простые подготовительные шаги вместо работы над задачей, например: скопировать шаблон документа, скинуть в него уже имеющиеся накопленные тезисы из разных источников, перечитать получившийся черновик, но обязательно не выполнять всю задачу.
- Вернуться к задаче на следующий день или после перерыва. Подсознание удивит проделанной в фоне работой, и «трение покоя» уже не будет препятствовать своим повышенным трением.
Примеры и советы
Было: Уведомлять отдел кадров о командировках и обучить этому руководителей.
Стало: Организовать оперативное уведомление службы кадров об отправлении сотрудников в командировки через единый календарь; Обучить представителей команд уведомлять отдел кадров о командировках.
Было: Очень плотная работа по всем горячим клиентским проектам.
Стало: Подготовить предложение для ТехПромТорга по автоматизации логистики через наш продукт, добавить описание решений по выявленным на встрече болям.
Было: Сделать для сотрудников квалифицированную электронную подпись в рабочей переписке.
Стало: Обеспечить возможность достоверной рабочей переписки сотрудников за счёт квалифицированной электронной подписи — должно быть не менее удобно, чем обычная электронная почта.
Было: Связаться с Телегиным на счет жора масла в тягачах.
Стало: Получить рекомендацию от Телегина по устранению «жора» масла в наших тягачах на основе их условий эксплуатации.
Было: Начать вести календарь поставок и оплат для автохимии.
Стало: Создать календарь для линейки автохимии с ежемесячными событиями поставок и оплат; Обучить представителя команды обновлять календарь для линейки автохимии.
Было: Попросить у Серёги, чтобы дал примеры договоров от юристов.
Стало: Добиться получения актуального шаблона договора на поставку по ВЭД от Серёгиного юриста через контакт в мессенджере.
Стало: Организовать оперативное уведомление службы кадров об отправлении сотрудников в командировки через единый календарь; Обучить представителей команд уведомлять отдел кадров о командировках.
Было: Очень плотная работа по всем горячим клиентским проектам.
Стало: Подготовить предложение для ТехПромТорга по автоматизации логистики через наш продукт, добавить описание решений по выявленным на встрече болям.
Было: Сделать для сотрудников квалифицированную электронную подпись в рабочей переписке.
Стало: Обеспечить возможность достоверной рабочей переписки сотрудников за счёт квалифицированной электронной подписи — должно быть не менее удобно, чем обычная электронная почта.
Было: Связаться с Телегиным на счет жора масла в тягачах.
Стало: Получить рекомендацию от Телегина по устранению «жора» масла в наших тягачах на основе их условий эксплуатации.
Было: Начать вести календарь поставок и оплат для автохимии.
Стало: Создать календарь для линейки автохимии с ежемесячными событиями поставок и оплат; Обучить представителя команды обновлять календарь для линейки автохимии.
Было: Попросить у Серёги, чтобы дал примеры договоров от юристов.
Стало: Добиться получения актуального шаблона договора на поставку по ВЭД от Серёгиного юриста через контакт в мессенджере.
Первый пример: «Подготовить отчёт по обращениям клиентов в нашу компанию за консультацией по выбору схемы страхования среднего бизнеса»:
- Зачем: «Нужно оценить потребность в новой услуге. Хотим выйти на новый рынок.»
- Результат: «Таблица в нашей общей папке с перечнем клиентов. В строках таблицы должен быть текст запросов клиентов из заявочной формы, а также контакты ответственных менеджеров.»
- Зачем: «Нужно подготовиться к ответу на рекламацию клиента, у нас была смена оборудования на линии, есть недовольные.»
- Результат: «Текст в нашей папке с результатами нашей внутренней проверки. В тексте должен быть перечень пунктов несоответствия качества обработки условиям типового договора с клиентом. У каждого пункта должно быть фото фрагмента изделия.»
- Задачи, которые состоят из двух слов: «Подготовить отчёт». Какой отчёт? Для кого, для чего?
- Задачи, которые записаны только по персональным блокнотам, а не в единой системе. Неизвестно, что именно каждый записал себе, одинаково ли все друг друга поняли.
- Задачи, которые начинаются с существительного, а не с глагола, например: «Письмо с рекламацией по продукции». Что нужно сделать с этим письмом? Прочитать? Написать? Переслать?
- Задачи, лишённые понятного для всех приоритета. Размеченные значками и цветами для подчеркивания важности. Записанные в разных местах, а не в едином списке доски задач команды.
- Задачи, которые были отправлены исполнителю с мыслью: «Это точно полезное дело, а зачем именно это нужно, он сам и разберётся».
- Задачи, которые были отправлены исполнителю без понимания, что должно получиться в результате: «Подготовить план-график по новой услуге». План с деньгами? С трудоёмкостью? Для презентации или для договора?
- Задачи, наполненные излишними подробностями, которые не оставляют свободы выбора хотя бы в малом: «В понедельник в два часа возьмешь черную папку, приедешь по адресу и запишешь все вопросы клиента по документам из папки».
Связанные страницы с описанием инструментов
106 [Описание] Недельное планирование по задачам команды
Описание инструмента «Недельное планирование по задачам команды» из закона «Ритм». Важные принципы, алгоритм действий на встрече, рекомендации, примеры и правила.
203 [Описание] Доска задач команды
Описание инструмента «Доска задач команды» из закона «Ясная картина». Схема настройки колонок доски, а также полезные приёмы при работе команды с доской.