МЕНЮ
Описание инструмента:
«Стратегическая сессия»
Инструмент из закона «Ритм»
Горизонт: Месяц+
Горизонт: Месяц+
Что такое Стратегическая сессия
Это упрощённый инструмент из базы знаний Системной работы для формирования и формулирования бизнес-целей организации или целей команды на период от шести месяцев до года. В этом инструменте используется конкретный шаблон «Стратегическая сессия на салфетке», хотя в управленческом сообществе известны тысячи шаблонов стратегических сессий под разные ситуации. Такой упрощённый шаблон полезно и удобно использовать при:
- высокой неопределённости,
- нехватке информации,
- недостатке времени
- или опыта проведения стратегических сессий.
Шаблон «Стратегическая сессия на салфетке»:
При помощи этого шаблона удобно проводить сессию в онлайн-формате при помощи таких цифровых сервисов, как Серверный Р-7 Офис или Holst.so.
Даже если удаётся собрать всех участников в одном физическом пространстве, мы рекомендуем использовать цифровый сервис для одновременной работы в общем пространстве. Удобно использовать большой экран для ведущего и один-два ноутбука на каждом столе подкоманды.
Даже если удаётся собрать всех участников в одном физическом пространстве, мы рекомендуем использовать цифровый сервис для одновременной работы в общем пространстве. Удобно использовать большой экран для ведущего и один-два ноутбука на каждом столе подкоманды.
Зачем нужно регулярно проводить эту встречу:
- сгенерировать действительно актуальные и поддерживаемые участниками бизнес-цели;
- сформировать картину будущего на масштабе большем, чем горизонт «День» и «Неделя»;
- дать опору команде в условиях неопределённости;
- снизить неопределённость, опираясь на интересы и достижения самой команды.
Обратите внимание на то, что Стратегическая сессия — это инструмент горизонта «Месяц+». Мы рекомендуем проводить любую стратегическую сессию (не только вот такую упрощённую) уже после того, как в организации или в конкретной команде внедрены инструменты горизонта «День» и «Неделя». То есть после того, как участники взаимодействия начнут без авралов и «пробуксовки» реализовывать текущие и задачи, и перспективные проекты. Иначе ни одна цель со стратегической сессии может так и не быть достигнута. Тогда это приведёт к разочарованию участников сессии, а потом и вовсе может выработать иммунитет от стратегического планирования.
Но кроме стратегических бывают ещё такие сессии, где участники синхронизируют своё взаимопонимание внутри команды или между командами. Изучите соответствующие инструменты, возможно, стоит начать именно с них.
Но кроме стратегических бывают ещё такие сессии, где участники синхронизируют своё взаимопонимание внутри команды или между командами. Изучите соответствующие инструменты, возможно, стоит начать именно с них.
Бывают цели организации и цели команды
Бизнес-цель — новое состояние организации
С точки зрения методологии Системной работы бизнес-цель — это межкомандная инициатива в рамках организации (или подразделения) на горизонте обычно от шести месяцев до года, она может включать сразу несколько проектов от разных команд. Бизнес-цель ещё называют программой проектов. Бизнес-цели ведут не просто к достижению долгосрочного результата деятельности, они переводят организацию в новое состояние, например, изменяют принцип взаимодействия с партнёрами, клиентами, подрядчиками или сотрудниками, изменяют поведение организации в конкретной сфере её деятельности.
Бизнес-цели обычно рождаются из Стратегической сессии и попадают на доску «Карта бизнес-целей организации» — эта доска для визуализации процесса достижения целей организации.
Не каждая организация обязательно должна использовать бизнес-цели при долгосрочном планировании и межкомандной синхронизации. Такой подход полезен, когда лидеры осознают необходимость и готовность формировать целостное долгосрочное видение. Но существует множество успешных компаний, которые на текущем участке своего пути интуитивно формируют актуальные проекты и распределяют их между командами. В этих компаниях пассионарный поток идей, скорость работы и запас сил так велики, что даже внезапные проекты периодически приводят к успешному развитию, пусть порой совершенно неожиданным образом.
Бизнес-цели обычно рождаются из Стратегической сессии и попадают на доску «Карта бизнес-целей организации» — эта доска для визуализации процесса достижения целей организации.
Не каждая организация обязательно должна использовать бизнес-цели при долгосрочном планировании и межкомандной синхронизации. Такой подход полезен, когда лидеры осознают необходимость и готовность формировать целостное долгосрочное видение. Но существует множество успешных компаний, которые на текущем участке своего пути интуитивно формируют актуальные проекты и распределяют их между командами. В этих компаниях пассионарный поток идей, скорость работы и запас сил так велики, что даже внезапные проекты периодически приводят к успешному развитию, пусть порой совершенно неожиданным образом.
Простое определение нетипового проекта и цели команды
Нетиповой проект — это список задач конкретной команды для достижения заранее определённого, но нового или нетипового для команды результата в запланированный срок (от двух недель до года).
Цель команды похожа на командный проект, но отличается тем, что всегда описывает именно саму команду, а не какой-то внешний результат. Другими словами, результат достижения цели команды — это переход команды в новое состояние, например: новый способ взаимодействия команды с кем-либо, новые устойчивые привычки или элементы культуры команды, новое восприятие команды в глазах окружающих, а может быть, и открытые для команды новые возможности.
Цель команды похожа на командный проект, но отличается тем, что всегда описывает именно саму команду, а не какой-то внешний результат. Другими словами, результат достижения цели команды — это переход команды в новое состояние, например: новый способ взаимодействия команды с кем-либо, новые устойчивые привычки или элементы культуры команды, новое восприятие команды в глазах окружающих, а может быть, и открытые для команды новые возможности.
Посмотрите отдельную схему, если хочется лучше разобраться, как в методологии Системной работы устроена иерархия задач, проектов и целей (на больших экранах схему нужно прокрутить вниз).
Предварительная подготовка
Стратегическая сессия по шаблону «на салфетке» — это упрощённый инструмент, который удобно применять «с колёс», без затрат времени и внимания на предварительную подготовку, даже в таком случае инструмент приносит пользу. Но, разумеется, пользы будет больше, если к стратегической сессии внимательно подготовиться.
Как это можно сделать:
Как это можно сделать:
- Изучить заранее вместе с участниками будущей сессии четыре раздела внешнего круга из шаблона и разделить между собой эти разделы для подготовки перед сессией.
- Подготовить до проведения сессии факты по каждому разделу внешнего круга — это проверенная информация по вопросам раздела. Подробнее
Если при подготовке к стратегической сессии вы понимаете, что результата «на салфетке» будет мало, если возникает потребность предварительно разобраться с участниками в деталях, а также выстроить продуктивную работу на самой сессии, тогда рекомендуем внимательно изучить подробные принципы проведения сессий для фасилитатора.
Алгоритм Стратегической сессии по шаблону «на салфетке»
1. Стартовать работу
Ведущий сессии перед началом работы участников помогает всем вместе разобраться с ответами на вопросы: зачем сейчас проводить стратегическую сессию и какого результата ждут участники.
Качество результата повышается, если ведущий сессии имеет опыт фасилитации совместной работы и не воспринимается участниками как самый авторитетный источник видения будущего (чтобы участники лучше вовлекались в совместную работу по формированию и формулированию целей). Но достаточный результат можно получить и в том случае, если ведущим сессии выступит лидер команды.
2. Пройти внешний круг
Участники сессии при поддержке ведущего проходят по внешнему кругу шаблона — определяют и записывают обобщенные ответы на тёмных стикерах цифрового шаблона в блоках:
- Наши умения.
- Наши стопоры.
- Наши устремления.
- Что нужно организации.
Это блоки внешнего круга можно разделить по подкомандам среди участников, а потом предложить каждой подкоманде поделиться результатом с остальными.
3. Пройти внутренний круг
Участники сессии при поддержке ведущего проходят по внутреннему кругу шаблона —
опираясь на ответы с первого круга, формулируют новые идеи, отвечая на вопросы блоков 1.1, 2.1, 3.1 и 4.1. Участники заполняют своими идеями светлые стикеры цифрового шаблона и переносят их в соответствующие блоки внутреннего круга.
опираясь на ответы с первого круга, формулируют новые идеи, отвечая на вопросы блоков 1.1, 2.1, 3.1 и 4.1. Участники заполняют своими идеями светлые стикеры цифрового шаблона и переносят их в соответствующие блоки внутреннего круга.
Блоки внутреннего круга тоже можно разделить по подкомандам среди участников и также предложить каждой подкоманде поделиться результатом с остальными.
При этом подкоманды могут поменяться своими блоками друг с другом. Например: 1-я подкоманда занималась блоком № 1 на внешнем круге, а на внутреннем круге будет заниматься уже блоком № 2.1 (и так смещается каждая подкоманда по кругу).
При этом подкоманды могут поменяться своими блоками друг с другом. Например: 1-я подкоманда занималась блоком № 1 на внешнем круге, а на внутреннем круге будет заниматься уже блоком № 2.1 (и так смещается каждая подкоманда по кругу).
4. Выбрать, что отзывается
Участники сессии определяют, какие идеи, отмеченные во внутреннем круге, отзываются, то есть вызывают внутренний отклик, желание их реализовать. Дальше участники переносят светлые стикеры с наиболее отзывающимися идеями в блок №5 в цифровом шаблоне.
Как проверить свой отклик на идею? Примените простую формулу:
Как проверить свой отклик на идею? Примените простую формулу:
- Возьмите очередной стикер из внутреннего круга и произнесите вслух: «Следующие полгода я буду вместе с командой делать вот это …».
- Задайте себе вопрос: «Готов(а) ли я к этому?»
- Сосредоточьтесь на своих ощущениях, оцените, чего больше.
Ведущий сессии здесь может помочь участникам ускорить этот этап, разделив задание на подкоманды, или, наоборот, углубить осознание для всех участников, предложив каждому рассмотреть каждую идею.
5. Сформулировать бизнес-цели
Участники сессии при поддержке ведущего формулируют бизнес-цели (вызовы) на стикерах блока № 6 цифрового шаблона. В этом помогут сформулированные и отобранные идеи из блока № 5 (что отзывается).
Чтобы было легче формулировать бизнес-цели, можно ответить на эти вопросы:
Чтобы было легче формулировать бизнес-цели, можно ответить на эти вопросы:
- Какую конкретную бизнес-пользу мы хотим принести (с глагола совершённого вида, минимум 5 слов, не считая частиц и предлогов)?
- Зачем эта цель нужна нам и всей организации?
- Эта цель станет для нас вызовом, её хочется достигнуть?
- Как именно должен выглядеть ожидаемый результат достижения цели?
- Каким способом мы планируем достигнуть цель?
- Будет ли наша цель звучать понятно, конкретно и уникально на этой встрече (смогут ли её сразу понять те, кто не был на сессии)?
На этом этапе ведущий сессии может помочь участникам объединить похожие цели, добиться качественно формулировки по вопросам из списка, а ещё при необходимости вовлечь каждого в формулирование целей.
6. Проверить себя
После подготовки бизнес-целей (вызовов) участники самостоятельно задумываются над вопросом «Как я должен измениться внутри для достижения этих целей». Ответы на вопросы можно сформулировать на стикерах блока № 6 или в своих персональных планах.
Ведущий сессии может предложить участникам обменяться своими ответами в парах, тройках или подкомандах.
7. Перенести цели на доску
В финале сессии участники должны перенести бизнес-цели из блока № 6 цифрового шаблона в свой цифровой сервис на доску «Карта бизнес-целей подразделения» для декомпозиции на проекты и регулярной фокусировки.
Если цели сформулированы только для одной команды, их стоит перенести на Карту проектов и целей этой команды.
Если цели сформулированы только для одной команды, их стоит перенести на Карту проектов и целей этой команды.
После окончания самой сессии ведущий может помочь участникам осознать полученный опыт и сфокусироваться на важных шагах. В этом помогут два вопроса, которые нужно по-очереди задать каждому участнику, пока все ещё вместе:
- В каком состоянии я пребываю сейчас (что сейчас у меня на душе)?
- Какой первый шаг по применению результатов сессии на практике я себе фиксирую?
Связанные страницы с описанием инструментов
Связанные страницы из базы знаний
Принципы межкомандного взаимодействия
Как обеспечить синхронизацию команд вместе с их лидерами по бизнес-целям, недельным приоритетам, процессам, а также по взаимопониманию, чтобы выстроить в организации такое межкомандное взаимодействие, которое обеспечивает связанность и прозрачность, экономию времени и удовлетворение для участников.
Принципы проведения сессий с командами для фасилитатора
Как ведущему и команде организаторов подготовить и провести сессию, чтобы участники смогли освоить новые инструменты, прийти к важному осознанию или принять совместные решения.