МЕНЮ
СИСТЕМНАЯ РАБОТА.РФ
Это постоянно обновляемая база знаний по методологии Системной работы команды. Её используют руководители, координаторы команд и внедренцы, чтобы разобраться в инструментах, получить актуальные шаблоны и примеры, а ещё обратиться за советами к сообществу для внедрения в команде или во всей организации.
СИСТЕМНАЯ РАБОТА.РФ
Это постоянно обновляемая база знаний по методологии Системной работы команды. Её используют руководители, координаторы команд и внедренцы, чтобы разобраться в инструментах, получить актуальные шаблоны и примеры, а ещё обратиться за советами к сообществу для внедрения в команде или во всей организации.
Что такое Системная работа команды
Это методология взаимодействия в команде и между командами, она позволяет достигать ценный результат даже в условиях высокой многозадачности и неопределённости, обеспечивая при этом удовлетворение от совместной деятельности.
Как может выглядеть Системная работа в команде — простой пример:
- Если в ваших командах внедрена Системная работа — значит, вы тратите 15 минут по утрам и ещё один час после обеда в пятницу, чтобы обновить договорённости на прозрачных и сфокусированных встречах внутри команды. До обеда в понедельник вы участвуете уже в межкомандной синхронизации лидеров тоже на один час.
- Авралы, внезапные задачи и незапланированные встречи постепенно сокращаются, а потом и вовсе сходят на нет, при этом каждый понимает, что нужно сейчас делать. Также виден текущий прогресс по задачам, запросам и проектам. Это позволяет всем участникам получать удовлетворение от результата и продуктивного взаимодействия.
Какие принципы лежат в основе этой методологии
Методология Системной работы формирует культуру продуктивного взаимодействия при управлении договорённостями, и эта культура построена на принципах гибкости, результативности, взаимопонимания, регулярной фокусировки и прозрачности.
На что опирается методология Системной работы команды
Методология одновременно учитывает успешные находки популярных во всём мире практик гибкого управления (Agile Scrum) и особенности «Русской модели управления» (Александр Прохоров).
А еще...
Ещё методология включает приёмы из «Бережливого производства», методики «Getting Things Done» (GTD, Дэвид Аллен), методики «Objectives and Key Results» (OKR) и национального стандарта «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (ГОСТ Р 54 869−2011).
Примеры цифровых инструментов
Системной работы
Примеры шаблонов
Системной работы
Какие проблемы решают
внедрением
Системной работы
-
Разобщённость команд
- Команды в организации живут своей жизнью, постоянно что-то делают, но каждая движется в свою сторону. Страдает взаимодействие и обмен опытом, теряется скорость и результативность, энергия расходуется на стыковку усилий, буксует стратегическое развитие.
- Совместная работа при взаимодействии команд не выстроена, не хватает связанности, отсутствует прозрачность договоренностей и текущих результатов.
-
Авралы и выгорания
- Команды постоянно работают в авральном режиме, пытаются одновременно выпускать продукт, реализовывать проекты развития и тушить пожары.
- Системная работа в командах не выстроена, при том, что они трудятся в условиях многозадачности, частой смены приоритетов, высокой нагрузки, динамичных изменений и неопределенности. В результате специалисты выгорают.
-
Пустая коммуникация
- Коллеги часто тратят время на пустую коммуникацию, встречи не проходят в формате сотрудничества, постоянно затягиваются, не приводят к пониманию контекста и принятию конечных решений.
- Не выстроена методика и культура взаимодействия внутри и между командами. Совещания воспринимаются пустой тратой времени, сотрудники теряют доверие к лидерам и к самой организации.
-
Задачи и проекты БУКСУЮТ
- Задачи и проекты постоянно «пробуксовывают», все силы уходят на разъяснения и контроль, лидерам и командам не хватает самостоятельности.
- Проседает планирование, делегирование, фокусировка участников, промежуточный контроль и регулярное улучшение процессов. Инструменты управления воспринимаются как излишняя отчётность.
Какие проблемы решают
внедрением
Системной работы
-
Разобщённость команд
- Команды в организации живут своей жизнью, постоянно что-то делают, но каждая движется в свою сторону. Страдает взаимодействие и обмен опытом, теряется скорость и результативность, энергия расходуется на стыковку усилий, буксует стратегическое развитие.
- Совместная работа при взаимодействии команд не выстроена, не хватает связанности, отсутствует прозрачность договоренностей и текущих результатов.
-
Авралы и выгорания
- Команды постоянно работают в авральном режиме, пытаются одновременно выпускать продукт, реализовывать проекты развития и тушить пожары.
- Системная работа в командах не выстроена, при том, что они трудятся в условиях многозадачности, частой смены приоритетов, высокой нагрузки, динамичных изменений и неопределенности. В результате специалисты выгорают.
-
Пустая коммуникация
- Коллеги часто тратят время на пустую коммуникацию, встречи не проходят в формате сотрудничества, постоянно затягиваются, не приводят к пониманию контекста и принятию конечных решений.
- Не выстроена методика и культура взаимодействия внутри и между командами. Совещания воспринимаются пустой тратой времени, сотрудники теряют доверие к лидерам и к самой организации.
-
Задачи и проекты БУКСУЮТ
- Задачи и проекты постоянно «пробуксовывают», все силы уходят на разъяснения и контроль, лидерам и командам не хватает самостоятельности.
- Проседает планирование, делегирование, фокусировка участников, промежуточный контроль и регулярное улучшение процессов. Инструменты управления воспринимаются как излишняя отчётность.
Что обычно говорят
после внедрения Системной работы
после внедрения Системной работы
В каких компаниях используется эта методология
С 2011 года методология системной работы постоянно внедряется в командах российских компаний и компаний из стран СНГ. Благодаря этому методология регулярно развивается. Вот несколько примеров внедрений:
-
Блок по внедрению методологии входит в образовательную программу Корпоративного университета Газпром нефти.
-
Элементы методологии используются в программах Корпоративного института Газпрома.
-
Методологию применяет коммерческий департамент компании SYNERGETIC.
-
Сотни компаний малого и среднего бизнеса из России и СНГ внедрили методологию с помощью экспертов (а некоторые самостоятельно).
Как разобраться в методологии Системной работы
Методология Системной работы содержит десятки инструментов — это алгоритмы действий с командой, шаблоны для совместной работы, примеры и принципы, но чтобы начать получать первую пользу достаточно разобраться в трёх тезисах:
- Все инструменты методологии для организации взаимодействия внутри команды и между командами опираются на два закона системной работы, которые называются «Ритм» и «Ясная картина».
- Задачи, проекты и цели команды, а также всей организации укладываются в простую иерархию из пяти уровней.
- Познакомиться с инструментами Системной работы или проверить, насколько они уже у вас внедрены, поможет интерактивная сетка инструментов.
Далее обо всём по порядку.
2 закона Системной работы команды
-
«РИТМ»
- Все договорённости формируются не внезапно, а регулярно за счёт постоянного расписания встреч. При формировании договорённостей участники взаимодействия используют понятные каждому шаблоны, чтобы быстрее снимать неопределённость.
- Пример применения закона: ...
- Пример нарушения закона: ...
1 -
«ЯСНАЯ КАРТИНА»
- Все договоренности отражаются в едином, удобном и постоянно доступном пространстве, где каждый участник команды может в любой момент к ним обратиться, чтобы сфокусироваться, разобраться в ситуации или добавить информацию.
- Пример применения закона: ...
- Пример нарушения закона: ...
2
2 закона Системной работы команды
-
«РИТМ»
Все договорённости формируются не внезапно, а регулярно за счёт постоянного расписания встреч. При формировании договорённостей участники взаимодействия используют понятные каждому шаблоны, чтобы быстрее снимать неопределённость.1 -
«ЯСНАЯ КАРТИНА»
Все договоренности отражаются в едином, удобном и постоянно доступном пространстве с разделами под разные типы договорённостей, куда каждый участник взаимодействия может в любой момент обратиться, чтобы сфокусироваться, разобраться в ситуации или добавить информацию.2
Недельное планирование по задачам команды, Межкомандная синхронизация по недельным приоритетам.
Доска задач команды в цифровом сервисе управления задачами и проектами, а также Документы с одновременным редактированием.
Проведение внеплановых совещаний без предупреждения на Утреннем брифинге команды, внезапные поручения, неоднократные переносы регулярных встреч.
Индивидуальные блокноты, управление поручениями в электронной почте, чате или таблице, маркерная доска в общей переговорной комнате, выделенный секретарь на встрече вместо совместного редактирования документа.
- Почему в рамках «Ритма» обязательно нужно проводить встречи
Потому что Системная работа применяется именно при высокой неопределённости и многозадачности. В таких условиях недостаточно записи комментариев в едином пространстве, ведь непростые решения рождаются часто в процессе общения на самих встречах. - Почему важно, чтобы «Ясная картина» обязательно была удобной
Потому что участники взаимодействия должны принять Системную работу не как обязательную отчётность, а как инструмент собственной фокусировки на задачах. Тогда в командах начнёт формироваться новая созидательная культура.
- Почему в рамках «Ритма» обязательно нужно проводить встречиПотому что Системная работа применяется именно при высокой неопределённости и многозадачности. В таких условиях недостаточно записи комментариев в едином пространстве, ведь непростые решения рождаются часто в процессе общения на самих встречах.
- Почему важно, чтобы «Ясная картина» обязательно была удобнойПотому что участники взаимодействия должны принять Системную работу не как обязательную отчётность, а как инструмент собственной фокусировки на задачах. Тогда в командах начнёт формироваться новая созидательная культура.
- Почему два закона приносят эффект только вместе
- Самая распространённая ошибка систематизации работы команды, когда делают упор, например, только на «Ясную картину», внедряют сервисы управления задачами и проектами, но забывают про культуру взаимодействия в команде.
- Также и наоборот: сохранилось немало предприятий, где выстроен «Ритм» встреч в командах, но ключевые договорённости «подвисают в воздухе» или растворяются в индивидуальных блокнотах и протоколах совещаний (которые станут доступны только после окончания встречи).
Иерархия задач, проектов
и целей в Системной работе
и целей в Системной работе
БИЗНЕС-ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Описывают новое состояние организации, включают проекты нескольких команд
Хранятся на Карте бизнес-целей подразделения
Хранятся на Карте проектов и целей команды
Подразумевают достижение нового или нетипового результата, выходят за пределы недельного рывка
ПРОЕКТЫ И ЦЕЛИ КОМАНДЫ
Хранятся на
межкомандной доске
межкомандной доске
Содержат «смысловую выжимку» задач недельного рывка для межкомандной синхронизации
ПРИОРИТЕТЫ НА НЕДЕЛЮ
НЕТИПОВЫЕ ЗАДАЧИ
Не имеют исчерпывающей инструкции, объединяются в недельные рывки
Хранятся на доске задач команды
ТИПОВЫЕ ЗАДАЧИ
Для одного исполнителя, периодически повторяются, имеют инструкцию
Хранятся на конвейере или на доске задач команды
БИЗНЕС-ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Описывают новое состояние организации, включают проекты нескольких команд
Хранятся на Карте бизнес-целей подразделения
Хранятся на Карте проектов и целей команды
Подразумевают достижение нового или нетипового результата, выходят за пределы недельного рывка
ПРОЕКТЫ И ЦЕЛИ КОМАНДЫ
Хранятся на межкомандной доске
Содержат «смысловую выжимку» задач недельного рывка для межкомандной синхронизации
ПРИОРИТЕТЫ НА НЕДЕЛЮ
НЕТИПОВЫЕ ЗАДАЧИ
Не имеют исчерпывающей инструкции, объединяются в недельные рывки
Хранятся на доске задач команды
ТИПОВЫЕ ЗАДАЧИ
Для одного исполнителя, периодически повторяются, имеют инструкцию
Хранятся на конвейере или на доске задач команды
Иерархия задач, проектов
и целей в Системной работе
Интерактивная сетка инструментов
Системной работы
Чтобы быстрее понять из чего состоит методология и проверить системность своих команд, посмотрите интерактивную сетку инструментов системной работы. Вы найдёте полный набор инструментов с критериями внедрения и кратким описанием базовых принципов.
Часто задаваемые вопросы
- В первую очередь Системная работа предназначена для тех команд, сфера деятельности которых оставляет неопределённость в задачах даже после детального описания. Например, при реализации новых нетиповых проектов или при постоянно возникающих ограничениях в ресурсах. Именно в такой сфере особенно важно выстроить эффективное взаимодействие при управлении договорённостями.
- Также методология помогает командам, где проявляется расфокусированность участников при работе с задачами. Например: из-за многозадачности, необходимости частого переключения между задачами, из-за необходимости частой смены приоритетов, из-за творческого характера задач.
- Методология Системной работы команды меньше подходит тем командам, чьи задачи упрощены до такой степени, что могут быть выполнены отдельным сотрудником без вовлечения команды. Тогда систематизация сводится к описанию инструкций, должностных приоритетов и автоматизации передачи задач между сотрудниками. Но наша практика внедрений показывает, что так бывает только внутри отдельных служб крупных организаций, работающих в консервативных сферах рынка.
- Кому точно не стоит внедрять Системную работу?
- Методология не принесёт пользы, если продукт команды не несёт ценности для своих потребителей. Эту проблему не удастся компенсировать эффективностью, скоростью и качеством производства продукта.
- Методология не поможет, если участники команды «совершили внутреннее увольнение». Дело в том, что для внедрения нужно согласиться на временные трудности переходного периода и изменения в своих привычках. Всё это будет компенсировано преимуществами работы в новой культуре, но «прыжок веры» готов сделать не каждый.
- Минусы внедрения Системной работы, о которых важно знать:
- Внедрение может вызвать недовольство важных, но непродуктивных участников команды, вплоть до их желания покинуть команду, потому что деятельность команды становится прозрачной и в некотором смысле более честной.
- Инструменты организованы так, чтобы это нравилось командам, чтобы каждый получал для себя пользу и хотел сделать их частью общей культуры.
- Инструменты направлены на решение актуальных ежедневных потребностей команды и лидеров, они имеют прикладной характер.
- Инструменты естественным образом формируют договороспособность внутри команды и между командами.
- Ещё в методологии выделяется роль Координатора команды (он во многом похож на scrum-мастера). При внедрении обязательно проводится обучение координаторов на практике работы со своими командами — это позволяет сначала закрепиться полезным командным привычкам, а потом сформировать устойчивую культуру.
- Методология Системной работы команды в первую очередь сфокусирована на инструментах взаимодействия для совместного создания результата:
- При решении нетиповых задач.
- При реализации нетиповых проектов.
- При обеспечении работы конвейера типовых проектов, запросов и заказов.
- При постоянном улучшении процессов на ретроспективах.
- При формировании краткосрочной и среднесрочной стратегии, развитии модели бизнеса.
- Методология содержит сквозные инструменты для межкомандного взаимодействия, для синхронизации работы команд, которые регулярно передают друг другу промежуточный результат деятельности или используют разделяемые ресурсы.
- Дополнительно методология имеет инструменты для описания регламентов и типовых действий: конвейер команды (бизнес-процесс), инструкции, матрица ответственности, должностные приоритеты.
- Продуктовые практики (глубинные интервью, исследования продукта и аудитории) кратко затронуты в рамках инструмента Страт. сессия.
- Так как методология Системной работы команды ориентирована именно на взаимодействие в команде, она не включает:
- Скрипты продаж при взаимодействии с клиентами (но включает Конвейер заказов клиентов с типовыми шагами).
- Маркетинговые исследования (но имеет инструменты для поиска путей развития маркетинга на страт. сессии).
- Построение организационной структуры компании (но имеет инструменты синхронизации взаимодействия между командами).
- Психологическое развитие лидера и сотрудников (но имеет инструмент синхронизации взаимопонимания).
- Управление финансами организации.
- Поиск, найм и адаптацию персонала.
- Простое определение команды — это сотрудники, которые ежедневно пересекаются при создании общего результата, имеют общий Ритм (например: Утренние брифинги, Недельное планирование) и Ясную картину (например: Доска задач).
- Недельный рывок — это семидневный отрезок времени совместной работы команды. Разделение на рывки помогает сохранить темп и обеспечить регулярный полезный результат, а главное — быстро реагировать на изменение условий. В начале каждого рывка команда встречается и определяет конкретный набор задач, который нужно выполнить до окончания рывка, а также недельные приоритеты рывка — это ключевая ценность, которую команда планирует обеспечить своей деятельностью за рывок (эта ценность, должна быть понятна другим командам для синхронизации усилий).
- Смысл «недельного рывка» в том, чтобы сократить усилия команды на поддержание Ритма, адаптироваться к неопределённости, синхронизироваться с другими командами и получить радость безболезненного подвига.
- Ближайший аналог рывка в Agile Scrum — это спринт, но этот термин обрёл уже слишком много дополнительных значений и вызывает путаницу (например, встречаются устоявшиеся квартальные и даже полугодовые спринты, а ещё спринты без общего планирования команды).
- Методология «Системная работа команды» создавалась на основе Agile Scrum и Kanban, но для команд в самых различных сферах деятельности, а не только в разработке программных продуктов и других направлениях ИТ. Кроме того, методология учитывает особенности «Русской модели управления» Александра Прохорова. Это привело к тому, что некоторые важные для Scrum подходы и принципы были переосмыслены для большей универсальности и приживаемости в командах.
- Например:
- Перед каждым недельным планированием не происходит сброс списка задач из плана на неделю, чтобы учесть более высокое разнообразие экспертизы участников. При этом недельные приоритеты от лидеров и их команд сбрасываются на каждой недельной межкомандной синхронизации лидеров.
- Инструмент недельного демо (демонстрации промежуточного жизнеспособного результата) сокращён до стартового блока на еженедельном планировании команды.
- Ритм регулярного планирования рекомендуется делать именно недельным, а не двухнедельным, например.
- На Доске задач команды рекомендуется возвращать карточки из колонки «Сегодня в работе» в колонку «Рывок» посреди недели, если никто в команде сегодня не планирует ими занимаются. Но на доске «Конвейер команды» возвращение карточки запроса или заказа в предыдущую колонку означает, что этап бизнес-процесса по этому запросу или заказу прошёл с ошибкой и его нужно проходить заново.
- Практики Agile Kanban учтены, но, например, ретроспектива намеренно упрощена.
- Методология Системной работы опирается на опыт сотен команд, в которых прошло внедрение при непосредственном участии наших внедренцев, а также на опыт более тысячи руководителей, которые проходили обучение по методологии или её отдельным элементам для самостоятельного применения.
- В основу методологии вошли продукты и наработки компании «Практика Системного Бизнеса».
- Весь этот опыт многократно проверен на практике и систематизирован в отрытой базе знаний для удобного использования лидерами, командами и внедренцами.
- Методология постоянно обновляется за счёт регулярных внедрений в отдельных командах и крупных организациях.
- Систематизацией практического опыта внедрений занимается куратор развития методологии Системной работы, его контакты можно получить на странице Связаться с нами.
- Поток регулярных внедрений в крупных организациях обеспечивает нас материально, но не полностью раскрывает наше призвание. Оно сформулировано так: помочь сформировать всеобщую управленческую культуру, при которой командная работа проходит в атмосфере созидания, сотрудничества и взаимопонимания, приносит пользу для бизнеса и общества, помогает каждому реализовать свой потенциал с удовольствием без выгорания.
- Открытый доступ к самым актуальным материалам помогает лидерам и внедренцам применить накопленный опыт и без нашего участия, тем самым внести вклад в формирование всеобщей управленческой культуры.
- Кроме того, популяризация методологии приводит к тому, что у нас вновь и вновь появляются проекты внедрения.
- Материалы можно использовать для внедрения методологии в командах и проведения обучения, но важно сослаться на сайт и поделиться опытом, чтобы методология развивалась. Здесь можно узнать об этом подробнее.