Пример № 1. «Конвейер заказов»

Клиенты компании постоянно требуют выполнить заказ ещё вчера. Приходиться "жонглировать" приоритетами - постоянный аврал. О планировании наперёд не может быть и речи. Главное – успеть ответить на звонок и не забыть, что кому обещали. Сотрудники постоянно выгорают, а клиенты жалуются на сроки.

Мы собираем всю команду вместе и в спокойной обстановке определяем, как работает «конвейер» компании. Другими словами, мы вместе с сотрудниками записываем последовательность всех действий от появления клиента до того, как он получит результат и начнёт рекомендовать компанию другим людям.

На основании этого «конвейера» мы вместе с сотрудниками настраиваем электронную доску заказов так, чтобы каждому в компании было удобно использовать её каждый день. Но видеть заказы на доске мало. Мы тренируем сотрудников культуре совместной работы без авралов. Уже через две недели совместная работа сотрудников и клиентов становится упорядоченной, напряжение спадает.

Пример № 2. «Делегирование поручений»

Владелец компании не может поручить задачи развития своим руководителям департаментов. Они перегружены рутиной. Владелец понимает, что его руководители мало делегируют и слишком многое делают сами.

На переучивание уходит много сил. К тому же руководители жалуются, что у их сотрудников мало опыта, поручать им больше, значит рисковать.

Мы в первую очередь формируем навык у руководителей давать понятные поручения быстро. Потом выстраиваем систему, когда все поручения не висят в воздухе, не разбросаны в почте, а записаны в едином месте.

Дальше тренируем сотрудников разделять задачи на шаги и ежедневно фокусироваться на них. К сотрудникам приходит спокойствие и понимание. Руководители тратят своё время на сотрудников по чёткому расписанию. У них появляется возможность решить задачи развития компании.

Пример № 3. «Проекты развития»

Компания уже занимает свою нишу на рынке, но останавливать развитие - значит проиграть. Пришла пора запустить новую услугу или сократить издержи. Сроки ограничены. На совещаниях сотрудники предлагают идеи по новому проекту, составляют планы, но дело идёт медленно, растёт неопределённость, а потом и хаос.

Нужна простая система, чтобы не совершать «детских ошибок». Руководитель поручает контроль задач своему помощнику. Это помогает на время, но проект "буксует" в рутине.

Мы начинаем с того, что готовим вместе с руководителем и командой карту целей. Из неё сотрудники выделяют конкретные задачи и записывают их на доску поручений. Каждому в команде понятно, на чём сейчас сфокусироваться.

Дальше мы выстраиваем культуру ритмичной работы с этими задачами.  Каждую неделю руководитель оценивает результат и вместе с командой корректирует план. Новое направление «выходит в плюс».

Пример № 4. «Старт нового направления»

Несколько экспертов с богатым опытом в своей сфере объединяются в команду и создают новое направление бизнеса. Идей много, и у команды не хватает понимания, как работать системно, чтобы доводить задачи до результата. 

Вместе с ростом новых задач растёт и штат сотрудников, но среди них нет "человека-системы". И с каждым днём растёт риск провала. Кроме того, нужно постоянно проверять новые "гипотезы", ведь никто не знает, как поведёт себя рынок.

Мы помогаем команде экспертов разложить все мысли, задачи и заявки клиентов по колонкам на общей on-line доске. Каждую неделю мы планируем объем работ и корректируем карту целей. Даже если появляются срочные задачи, каждый член команды знает, куда их поместить, чтобы не забыть сделать и проверить результат.

Команда приобретает навык развивать бизнес системно, доводить до результата значимые идеи. Новое направление превращается в прибыльный бизнес.

Пример № 5. «Создание нового продукта»

При создании и выводе на рынок нового продукта компания испытывает постоянное давление неопределённости. Необходимо организовать слаженную работу разнопрофильных специалистов. 

При этом видение по развитию продукта изменяется каждую неделю. Идёт постоянный сбор обратной связи от потребителей.

Для решения этих задач мы готовим вместе с ключевыми визионерами карту целей продукта и всего бизнес-направления. Строим Lean Canvas для ответа на вопрос: какую проблему рынка решает наш продукт, какую ценность даёт потребителю, каковы особенности портрета клиента.

Далее мы формируем единый список задач и запускаем регулярное планирование продуктовых команд. 

В результате собственник бизнеса получает инструмент для наглядного контроля за развитием венчурного бизнеса, а сотрудники уверенность в следующем шаге.

Пример № 6. «Управление творческими командами»

Команда ярких творческих специалистов решает задачи бизнеса своих клиентов, например, обеспечивает запуск новых продуктов на рынок. Этот труд требует не только тонкого художественного вкуса, но и глубокого анализа рынка. Проекты реализуются в несколько стадий. Часто случаются накладки. При этом нужно контролировать сроки, качество и обещания заказчикам.

Для решения этих задач мы настраиваем электронную доску проектов. Все стадии выполнения проектов становятся видны «как на ладони». Кроме этого мы помогаем команде привыкнуть к регулярным утренним брифингам и еженедельным планированиям. Творческие совещания теперь проходят в разы быстрее и с понятым каждому обоснованием. 

Это даёт гарантию качества и соблюдения сроков перед клиентами творческой команды. Дополнительный бонус - каждый клиент этой команды теперь может легко включиться в процесс контроля выполнения своего проекта.